《從技術(shù)走向管理 --研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力》課程詳情
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案例分析
討論:技術(shù)走向管理的煩惱
從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
為什么要從技術(shù)走向管理(背景、原因)
管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
有哪些技術(shù)管理職位
技術(shù)型管理者的角色與核心工作(技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù),而是層次越高的技術(shù)管理者,越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度,而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能)
技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
研發(fā)人員的特點
研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同
角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
自己解決問題到推動他人解決問題
剛性和彈性的掌握
從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變;
從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變;
從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變;
角色轉(zhuǎn)換的成長之路(角色、態(tài)度、知識、技能)
演練與問題討論
從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣
習(xí)慣的價值與培養(yǎng)
習(xí)慣與原則
習(xí)慣之一:成果導(dǎo)向
過程和結(jié)果的關(guān)系
不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果
追求過程的快樂還是成果的快樂
成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
研討:研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向?
點評:研發(fā)整體資源管理方法論(保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比)
習(xí)慣之二:綜觀全局
對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里?
綜觀全局的要求(理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻(xiàn))
建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
解決這個沖突的思路
團(tuán)隊游戲規(guī)則的建立
案例研討:管理者在何種情況下可以破例?
案例研討:研發(fā)團(tuán)隊提倡什么,反對什么?
案例研討:游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么?
研發(fā)型團(tuán)隊創(chuàng)造性文化的建立(鼓勵創(chuàng)新,鼓勵犯錯誤,鼓勵創(chuàng)造性)
研發(fā)型團(tuán)隊規(guī)范性文化的建立(規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等)
習(xí)慣之三:聚焦重點
研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
研發(fā)管理人員的工作分類(四個象限)和時間管理
問題解答:誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好?
討論:對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作?領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個象限?
案例:張經(jīng)理的工作如何聚焦重點
習(xí)慣之四:發(fā)揮優(yōu)勢
不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點
發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
習(xí)慣之五:集思廣益
怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊績效最大化
研發(fā)團(tuán)隊合作的5種方式
因為差異(四個層次)所以要集思廣益
差異會導(dǎo)致沖突嗎?差異與沖突的關(guān)系
研發(fā)沖突的原因
為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突
沖突的破壞性和建設(shè)性
沖突的狀況與組織績效
看錄像中的沖突進(jìn)行討論(項目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系)
集思廣益經(jīng)常使用的方法論(腦力激蕩法、德爾菲)
研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通
研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦?
為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可?
與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響
與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題(尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo))
與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點
高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具
匯報會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問?
高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求(開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)詳細(xì)介紹和模板演示
分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬
如何做個成功的下屬
研討:學(xué)習(xí)本單元的體會列出以后改進(jìn)的三個要點
從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一:目標(biāo)與計劃
目標(biāo)對我們的影響
個人目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)的關(guān)系
如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標(biāo)
研發(fā)部門和項目的目標(biāo)如何分解到個人
如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
目標(biāo)的制定與下達(dá)(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC))
研發(fā)項目的目標(biāo)為什么不容易SMART
為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項目目標(biāo)還是做不到SMART
開發(fā)管理中為什么要用模板,模板使用的3個藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難
研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
研發(fā)流程與計劃的關(guān)系
研發(fā)項目計劃制定的流程
PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級(這四級計劃的責(zé)任主體和制定時間點)
演練:每個小組制定一個半年計劃,發(fā)表!
從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二:組織與分派工作
活動演練 30 分鐘:撲克游戲——上中下三層互動(體驗:管理對人與對事,三層角色定位,目標(biāo)下達(dá),控制與跟蹤,愿景與目標(biāo)共享,結(jié)果反饋等)
研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解
給研發(fā)人員分派工作的原則
給研發(fā)人員分派工作的步驟
給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
溝通的目的與功能
溝通的種類與方式
有效溝通的障礙/約哈里窗
面對面溝通避免的小動作
如何給其它部門分派研發(fā)工作
研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景,尤其是關(guān)于項目與團(tuán)隊前途
案例研討:研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊的成員常被迫承擔(dān)緊急的項目周期,該如何處理?
案例研討:給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大,犯什么樣的錯誤可以接受?
案例研討:任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理?
案例研討:一個人承擔(dān)多個項目遇到資源沖突怎么辦
案例研討:兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致,怎么辦?
從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三:控制與糾偏
研發(fā)工作為什么難以控制
研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險管理
研發(fā)工作追蹤的步驟
研發(fā)工作控制方法之一:會議(具體操作與模板)
研發(fā)工作控制方法之二:報告機制(具體操作與模板)
研發(fā)工作控制方法之三:審計(具體操作與模板)
研發(fā)工作控制方法之四:合同書與任務(wù)書(具體操作與模板)
研發(fā)工作控制方法之五:預(yù)警系統(tǒng)(具體操作與模板)
研發(fā)工作控制方法之六:經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)(具體操作與模板)
研發(fā)工作控制方法之七:測評(具體操作與模板)
研發(fā)工作控制方法之八:非正規(guī)控制(具體操作與模板)
研發(fā)工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標(biāo)、PCB)
關(guān)于控制的誤區(qū)(用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾)
關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四:領(lǐng)導(dǎo)與激勵
研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力
如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)
討論:如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊的凝聚力和士氣
研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
白金法則
如何管理你團(tuán)隊性格特征不同的下屬
案例分析:如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬?
尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法
案例研討:如何管理技術(shù)型團(tuán)隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬?
研發(fā)人員的考核與激勵(專題講解)
建立功能型團(tuán)隊與項目型團(tuán)隊面向結(jié)果的績效考核辦法
定性與定量考核法;
有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系;
關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法(KPI法):模板、業(yè)界案例、練習(xí)
平衡計分卡考核法(BSC法):模板、業(yè)界案例
個人業(yè)務(wù)承諾法(PBC法):模板、業(yè)界案例、練習(xí)
考核流程與360度考核法:業(yè)界案例比較分析
末位淘汰法
各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點
培育部屬(輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才)
任職資格管理(雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長、職涯發(fā)展)
基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實習(xí)體系
專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才(系統(tǒng)工程師、QA、項目經(jīng)理等)的正式培養(yǎng)機制——資源池
研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
研發(fā)技術(shù)型人才的需要
案例研討:研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵?
案例研討:技術(shù)型團(tuán)隊的士氣受哪些因素影響?
案例研討:技術(shù)型團(tuán)隊的凝聚力受哪些因素影響?
管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美;警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等)
案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用紅臉?
案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用黑臉?
案例研討:能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理?
案例研討:如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹立你的威信?
研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵:薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、
資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例
技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工
演練與討論
成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
成功的實現(xiàn)角色換位
管理技能的培養(yǎng)
個人修煉(習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力)
組織的融合和團(tuán)隊的打造
給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影
《從技術(shù)走向管理 --研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力》培訓(xùn)受眾
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO(項目管理辦公室)主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等
《從技術(shù)走向管理 --研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力》課程目的
分享講師500多場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗,通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變
了解從技術(shù)走向管理的五個好習(xí)慣(成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益)
掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能(目標(biāo)與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵)
了解成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素
分享講師30多個咨詢項目的研發(fā)管理的案例資料(模板、表格、樣例……),幫助學(xué)員制定Action Plan,使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實踐
《從技術(shù)走向管理 --研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力》所屬分類
綜合管理
《從技術(shù)走向管理 --研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力》所屬專題
從技術(shù)走向管理培訓(xùn)、
《從技術(shù)走向管理 --研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力》授課培訓(xùn)師簡介
Giles
研發(fā)管理領(lǐng)域品牌資深顧問 PDMA(美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會www.pdma.org)會員
《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊》中文版主譯 清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授
■專業(yè)背景
十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實踐,典型的在企業(yè)實踐中從技術(shù)走向管理的管理專家。在某著名通信公司工作期間,作為硬件工程師、軟件工程師和系統(tǒng)工程師(系統(tǒng)總體設(shè)計總工)參與過多個小型、大型項目開發(fā),有五年具體產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗,承擔(dān)過多個項目的管理工作,擔(dān)任過研發(fā)項目管理部經(jīng)理、研發(fā)管理辦經(jīng)理、技術(shù)管理部副總經(jīng)理、研發(fā)IT中心主任,經(jīng)歷并參與主持了此公司研發(fā)管理(包括研發(fā)流程管理、研發(fā)項目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)IT管理等模塊)混亂到規(guī)范化建設(shè)的全過程。1998年開始長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作,并作為第一批核心小組成員與國際著名的咨詢公司合作主導(dǎo)了研發(fā)管理變革項目及其母項目公司級IT規(guī)劃項目,同時兼任該公司高級講師,負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)在研發(fā)的推進(jìn)和落地工作。
■研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗
曾作為項目總監(jiān)、項目經(jīng)理主導(dǎo)了10多個研發(fā)管理咨詢項目,幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系(包括流程、組織、績效、IT),有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力,典型客戶如下:
最大專業(yè)打印機供應(yīng)商北洋電氣
夏新移動
信利國際有限公司
國內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名(華勝天成)
中電集團(tuán)第七研究所
TCL家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部
蘇州科達(dá)
國內(nèi)最大的網(wǎng)絡(luò)安全廠商天融信……
■研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗
曾在各地多次舉辦產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計、研發(fā)項目管理、從技術(shù)走向管理等公開課,為數(shù)千家企業(yè)提供了研發(fā)管理公開課的培訓(xùn),為數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行了研發(fā)管理的內(nèi)訓(xùn);在培訓(xùn)咨詢的10年間,作為咨詢項目總監(jiān)和項目經(jīng)理成功完成了數(shù)十個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設(shè)(技術(shù)創(chuàng)新文化、研發(fā)流程體系、項目管理體系、研發(fā)人力資源體系),有著豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗,涉及的行業(yè)包括通信、軟件、家電、電信運營商、芯片等,項目范圍涉及需求工程、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項目管理、研發(fā)績效管理、技術(shù)創(chuàng)新等模塊體系,幫助這些企業(yè)建立高效、完備的研發(fā)管理體系,對中國企業(yè)研發(fā)管理體系及創(chuàng)新體制有著深刻的研究和理解,受到客戶的高度評價。
曾為AO史密斯、海爾、TCL、美的、夏新、康佳、海信、創(chuàng)維、北大方正、格力電器、步步高、彩虹集團(tuán)、蘇泊爾、成都索貝、云環(huán)電子、威創(chuàng)科技、卓立電氣、老板電器、南太集團(tuán)、海洋王、航盛電子、華強信息、華陽多媒體、廣東威特、信華精機、研祥智能、聚光科技、信利國際有限公司、北洋電氣、CNNIC(中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心)、朗科、冠捷電子、江蘇富士通、格林威爾、信威通訊、中國電信北京研究院、中國普天公司、福建敏訊、無限立通、瑞斯康達(dá)、全亞通訊、廣州京信、虹信科技、國人通訊、杰賽科技、冠日通訊、星網(wǎng)銳捷、實達(dá)網(wǎng)絡(luò)、鑫諾電子、神州數(shù)碼、同洲電子、九洲信息科技、賽科世紀(jì)、四達(dá)時代、穗彩科技、龍江風(fēng)采、東進(jìn)電子、威科姆電子、網(wǎng)易、華友世紀(jì)、金蝶軟件、東軟軟件、高陽金信、杭州虹軟、中國工商銀行軟件開發(fā)中心、中國銀聯(lián)、雁聯(lián)、廣聯(lián)達(dá)軟件、方正春元、靈圖、科銀京成、廣州安凱、廣州從興、廣州宏達(dá)信、青島英派斯、浙大中控、上海精倫、中創(chuàng)信測、雄韜電源、核達(dá)中遠(yuǎn)通、斯比泰、山特電子、深圳南瑞、國電南自、上海思源、上海海得、邁瑞醫(yī)療、和佳醫(yī)療、中集集團(tuán)、眾友科技、好易通科技、樂凱集團(tuán)、金東紙業(yè)、徐工集團(tuán)、同洲電子、天融信、綠盟科技、北方微電子、珠海炬力、上海展訊、威盛電子、天綦、天馬微電子、武漢電信器件公司、中電華大、中電集團(tuán)第7研究所、中電集團(tuán)第43研究所、中電集團(tuán)第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、濰柴動力、上汽通用五菱、長安汽車、新粵交通、威海廣泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、順德震德、鷹牌控股、煙臺萬華、先聲藥業(yè)等300多家企業(yè)和研究機構(gòu)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。其中部分公司邀請講課多次。