《中高層管理技能提升》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 一、管理角色定位
　　案例：百聯(lián)公司，行政總監(jiān)為下屬申請調(diào)薪，郵件直接發(fā)往CEO……
　　管理是什么？
　　　 管理的螺旋式4循環(huán)
　　　　　管理界定的5個關(guān)鍵問題
　　　　　管理工作的4個特性
　　　　　管理者的3類價值定位
　　　　　現(xiàn)代管理理念
　　　管理者的層級分工
　　　　　高層管理：重在決策
　　　 中層管理：重在組織
　　　 基層管理：重在執(zhí)行
　　　案例：令趙總頭痛的老大難問題—越位匯報
　　　管理者角色認知
　　　　　管理角色認知的5大誤區(qū)
　　　　　管理邊界定位法
　　　 中層經(jīng)理的意識與職責
　　　 新任經(jīng)理的角色定位
　　　案例：華清公司的“空降兵”—用人的方法
　　　職業(yè)經(jīng)理人的自我修煉
　　　找差距：作為管理者，我存在哪些問題？

二、目標管理與績效考核
　　小組討論：飛梭公司面臨五大困境……如何科學、合理地制定目標？
　　目標管理的6個步驟
　　團隊目標的設(shè)計
　　　　　目標設(shè)計的流程
　　　　目標設(shè)計的5個指導方針
　　　　　目標設(shè)計的SMART原則
　　如何保證目標效用最大化
　　　 目標的激勵強度
　　　 保證目標效用的配套措施
　　團隊目標分解
　　　　目標分解的原則
　　　　分解目標的6個關(guān)聯(lián)因素
　　　　如何保證目標分解的公平與公正
　　　　分解目標的策略
　　 分解目標的5個維度
　　　　分解目標的2種方法：魚骨圖分解法、權(quán)重平衡法
　　現(xiàn)場演練：團隊目標樹（設(shè)立一個團隊小目標）
　　保證目標執(zhí)行的6大工具
KPI指標設(shè)計
　　什么是KPI指標
　　設(shè)計KPI的基本方法
績效考核：目標執(zhí)行的推進器
　　　　績效考核的意義
　　績效考核的操作方法
　　績效面談的GROW法則
　　員工績效改進計劃
　　案例：喬總?cè)绾芜M行績效輔導……
　　　
三、團隊建設(shè)
　　　團隊建設(shè)的5大任務(wù)
　　　組織建設(shè)的4化原則
　　　 如何科學地分工
　　　 分工與團隊工作均衡
　　　人力資源建設(shè)
　　　　　人力資源規(guī)劃3步法
　　　　　招聘與面試技巧
　　　　　新員工的融和
　　　　　員工的職業(yè)規(guī)劃
　　　　　團隊的優(yōu)化
　　演練：詢問面試者的真實情況、個性傾向、職業(yè)特征……
　　　制度和流程建設(shè)
　　　　制度與團隊的匹配
　　　　制度的6大要素
　　　　制度創(chuàng)建的3種方法
　　　　保障制度執(zhí)行的兩大必殺技
　　　　制度執(zhí)行的3個原則
　　　　流程設(shè)計的原理與運用
　　　　哪些事應該流程化
　　　　流程與自由裁量權(quán)的邊界
　　　　客戶化工作模式的意義
　　　　客戶化的流程規(guī)劃
　　分組討論：在實際工作中，你與下屬的溝通遇到哪些挑戰(zhàn)？
　　　溝通建設(shè)
　　　 低效率溝通的原因
　　　　　高效溝通的3大原則
　　　　　團隊溝通的4種“常見病”
　　　 溝通的基本要求
　　　　　溝通訓練
　　　團隊精神建設(shè)
　　　　　團隊精神是什么
　　　　　關(guān)于團隊精神的5大誤區(qū)
　　　　團隊精神是如何形成的
　　　　使團隊精神落地的3個保障
　　 團隊倫理與團隊精神

四、激發(fā)團隊驅(qū)動力
　　　小組討論：2009年，富士康員工的跳樓事件
　　　什么是驅(qū)動力管理
　　　　驅(qū)動力激勵
　　　　驅(qū)動員工的心理因素
　　有關(guān)激勵的7種經(jīng)典理論
馬斯洛的五種需要層次理論：
奧爾德弗的ERG理論
麥格雷戈的XY理論
赫茨伯格的雙因素理論
斯金納的強化理論
戴維·麥克利蘭的成就需要理論
　　 目標設(shè)定理論
　　常規(guī)激勵的7個盲點
　　　激勵的4種模式
　　 環(huán)境激勵、正向激勵、負向激勵、自我激勵
　　小組討論：如何改善你團隊的工作環(huán)境，以便大家心情舒暢地工作？
　　環(huán)境激勵：營造綠色工場
　　　　影響團隊心理的“灰色地帶”
　　　　打破組織定勢—工作環(huán)境的動平衡
　　　　員工的壓力疏導
　　　　對員工的情緒關(guān)懷
正面激勵：驅(qū)動員工的“九陽真經(jīng)”
　　　　情感激勵法——溫暖人心，攜手共進
　　成就激勵法——順勢而為，鼓勵挑戰(zhàn)
　　榮譽激勵法——揚美于眾，催人奮發(fā)
　　信任激勵法——強化責任，爭取雙贏
　　　　施壓激勵法——適度逼迫，引爆潛能
　　　　榜樣激勵法——樹立標桿，激發(fā)斗志
　　競爭激勵法——優(yōu)勝劣汰，適者生存
　　成長激勵法——規(guī)劃人生，步步高升
　　創(chuàng)新激勵法——營造環(huán)境，自我實現(xiàn)
　　案例：尹總?cè)绾斡谩凹t暑”當成獎品……
　　案例：凱金公司的團隊競爭……
　　案例：紅蜻蜓公司的基層創(chuàng)新……
　　負面激勵：喚醒人的尊嚴
　　 負激勵的對癥下藥
　　 負激勵的5種“手法”
　　90±員工激勵
　　 90±員工的職場心理分析
　　 90±員工的激勵方法
　　激勵偏方：快樂積分
　　小組分享：激勵的方法與個人體會

五、執(zhí)行力管理
　　什么是執(zhí)行力管理
　　　 關(guān)于執(zhí)行力的3大誤區(qū)
　　　　　執(zhí)行力必須回答的3個問題
　　　　　執(zhí)行力的3大要素
　　　　　執(zhí)行力管理
　　案例：ZB公司如何解決員工的“遺忘”問題……
　　執(zhí)行力的解決思路
　　　　　執(zhí)行不力的原因分析
　　　　　團隊規(guī)模與執(zhí)行力的關(guān)系
　　　　　執(zhí)行力對領(lǐng)導者的要求
　　　　　提升執(zhí)行力的方法
　　案例：博中公司在項目管理中出現(xiàn)的問題……
　　執(zhí)行力的基石：過程管控
　　　　　目標管理的5大誤區(qū)
　　　　　工作過程的損耗
　　　　　過程管控的作用
　　　　　過程管控的5個維度

六、跨部門溝通與協(xié)同
　　案例：生產(chǎn)部與開發(fā)部總是掐架，讓孫總左右為難……
　　跨部門隔閡的5大成因
　　　改善跨部門溝通
　　　 領(lǐng)導的推動
　　　 輪崗體驗
　　　 事前協(xié)商機制
　　　 非工作交流
　　　案例：航母艦長的培養(yǎng)……
　　　清除跨部門障礙的制度安排
　　　 內(nèi)部客戶制
　　　 利益捆綁制
　　　 凡事必反饋
　　　企業(yè)的協(xié)同作業(yè)
　　　 協(xié)同作業(yè)是什么
　　　　　協(xié)同作業(yè)的三種模式
　　　　　協(xié)同對于團隊的價值
　　　如何提高團隊的協(xié)同效率
　　　　　協(xié)同作業(yè)規(guī)范
　　　　　管理者的協(xié)同工作方法
　　　　　保證協(xié)同的溝通要點
　　　　　提升協(xié)同能力的4步曲
　　　小組討論：有150輛轎車，從甲地移到乙地……

七、用心培養(yǎng)下屬
案例：海底撈如何評價一個店長的能力？
　　哪種團隊更能經(jīng)受挑戰(zhàn)
　　 3種團隊的比較
　　 超級團隊的共同特征
　　管理者的自我解放
　　 管理者的迷思
　　 管理者如何才能立于不敗
　　　　培養(yǎng)下屬的胸懷
　　　培養(yǎng)下屬的7種方法
任務(wù)培養(yǎng)法
目標培養(yǎng)法
競爭培養(yǎng)法
加碼培養(yǎng)法
輪崗培養(yǎng)法
臨時授權(quán)培養(yǎng)法
　　　　甩手掌柜培養(yǎng)法
　　　骨干儲備機制
　　　 挑選合適“苗子”
　　　　　培養(yǎng)下屬的4類目標
　　　　　培養(yǎng)考核
　　案例分析：韋爾奇的接班人制度（管理替代機制）

八、創(chuàng)新管理：持續(xù)改善團隊效能
　　　小組討論：如何從創(chuàng)新角度，理解精益生產(chǎn)管理模式？
　　　管理者的新課題
　　　企業(yè)突破的3大路徑
　　　可持續(xù)增長的基礎(chǔ)：創(chuàng)新力
　　　如何實現(xiàn)創(chuàng)新力
　　　 倡導集體反思
　　　 將改善當作日常作業(yè)
　　　 鼓勵嘗試
　　　 為創(chuàng)新者立碑樹傳

《中高層管理技能提升》培訓受眾
企業(yè)高層、中層管理人員、新任經(jīng)理、重點培養(yǎng)的企業(yè)骨干

《中高層管理技能提升》課程目的
管理者如何提高下屬的執(zhí)行力，讓團隊發(fā)揮集合效應？
　　　管理者如何擺脫“演消防員”的角色，站得更高？
　　　管理者如何在紛繁復雜的事務(wù)中理清頭緒，高效率工作？
　　管理者如何才能不越位操作，避免好心辦壞事？
　　　在管理和領(lǐng)導工作中，如何做到有的放矢、因材施教？
　　今天的中高層干部，正承受著前所未有的壓力，上級希望自己執(zhí)行到位，下級希望自己指揮得當，同級希望自己多多配合。很多人處于“忙、亂、累、煩”的狀態(tài)。

《中高層管理技能提升》所屬分類
綜合管理

《中高層管理技能提升》授課培訓師簡介

《中高層管理技能提升》報名服務(wù)流程

-----------------------------------------------------------------------------------