《素質(zhì)模型與面試、甄選技巧》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 上篇：新的挑戰(zhàn)
1、 知識型工作者成為組織的主體
2、 知識型經(jīng)濟下的招聘挑戰(zhàn)
 知識型員工的特點
 組織扁平化與經(jīng)理人的新特征
 研發(fā)、技術(shù)類人才的特點
 營銷人員的特點
 過時的人才標(biāo)準(zhǔn)和測評手段
 新的應(yīng)對策略

中篇：素質(zhì)模型
1、 素質(zhì)模型的介紹
 素質(zhì)模型，最熱的管理熱點
 國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的素質(zhì)模型詳解
 某房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型
 某通信設(shè)備標(biāo)桿企業(yè)研發(fā)素質(zhì)模型
 某IT標(biāo)桿企業(yè)銷售素質(zhì)模型
2、 素質(zhì)模型的價值
 批量發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀員工
 某房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)人才梯隊建設(shè)案例
 創(chuàng)造2-5倍于普通人員的高績效
 一個每年創(chuàng)造300萬元利潤的銷售員訪談實錄與素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析
 通過發(fā)展素質(zhì)進行自我發(fā)展
 從中層管理者到高層領(lǐng)導(dǎo)必須跨越的素質(zhì)鴻溝
 領(lǐng)導(dǎo)力案例：某IT通信設(shè)備標(biāo)桿企業(yè)高層用6天時間剖析的一個電影案例
 發(fā)展與管理素質(zhì)的辦法
 如何在平時考量下屬素質(zhì)，知人善任
 古代識才之法：八征、七術(shù)
 如何提拔下屬
 通過管理素質(zhì)改變組織氛圍
3、 如何建立素質(zhì)模型
 戰(zhàn)略演繹
 某房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的案例
 訪談歸納（BEI與編碼）
 某家電領(lǐng)先企業(yè)的咨詢案例解析
 標(biāo)桿研究/數(shù)據(jù)庫應(yīng)用
 管理者如何建立簡單實用的素質(zhì)模型

下篇：測評與人事決策
4、 關(guān)鍵要素否定法
 某企業(yè)如何在2周內(nèi)面試3000應(yīng)屆畢業(yè)生
 關(guān)鍵要素的確定
5、 整合式行為面試
 當(dāng)前面試的低效度問題
 經(jīng)驗面試的隨機性
 結(jié)構(gòu)化面試的優(yōu)勢與局限
 心理測評應(yīng)用的誤區(qū)
 不當(dāng)?shù)奶釂?
 BEI（行為事件訪談）是最有效的面談方式
 訪談中何種信息是高度真實的
 BEI的原理、流程
 BEI過程完整演示
 如何用4-6個問題準(zhǔn)確評價個人素質(zhì)
 面試中的心理學(xué)
 身體語言背后的真實信息
 潛意識與語言加工
 以一種結(jié)構(gòu)避免社會稱許性和虛假性回答
 基于素質(zhì)模型的面試表格設(shè)計
 基于素質(zhì)模型的面試問題設(shè)計
 行為記錄和面試總結(jié)
 集成者——整合式行為面試法
 某世界級通信設(shè)備企業(yè)面試實況錄像演示與解析
 某房地產(chǎn)副總面試實例全程演示
 面試高層管理者如何提問、評估
 面試中層管理者、技術(shù)人員的提問要點
 面試畢業(yè)生、初級人員的提問要點
 學(xué)以致用：學(xué)員小組模擬實操
 如何設(shè)計系統(tǒng)高效的面試組織與流程
 案例：某世界軟件業(yè)巨頭招聘全程解析
 人才的標(biāo)準(zhǔn)（面試更看重必備的素質(zhì)甚于工作經(jīng)驗長短）
 3-8關(guān)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿嬖嚟h(huán)節(jié)
 面試決策程序
 反思我們的做法，成功經(jīng)驗借鑒
6、 評價中心
 評價中心是最高效度的人才評估方式
 評價中心的原理
 評價中心的應(yīng)用范圍
 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演案例設(shè)計
 評價指標(biāo)
 案例的設(shè)計
 制定評分標(biāo)準(zhǔn)
 培訓(xùn)面試官
 操作流程與操作指導(dǎo)
 角色扮演實操演練
 環(huán)境設(shè)置
 人員的分工與安排
 主持人的角色與作用
 面試官如何觀察與計分
 整合評分
7、 如何有效進行人事決策
 最佳人事決策模式解析
 最優(yōu)化原則與滿意化原則比較
 人事決策需要的機制
 通用汽車總裁斯隆人事決策分析
 萬科人事決策的案例分析

培訓(xùn)費用 （2800元/人）
此費用包括：培訓(xùn)費、教材費、證書、二天午餐和課間茶點（不包括住宿及晚餐），
外地學(xué)員報名，我們可幫您預(yù)定酒店。

〖優(yōu)惠條件〗
1) 同家企業(yè)累計2人報名，享受9折優(yōu)惠。
2）組團3人以上報名免費贈送一個參會名額
為了保證質(zhì)量,本課程為小班制(30人左右一班)意欲參加,速速咨詢！

《素質(zhì)模型與面試、甄選技巧》培訓(xùn)受眾
 希望建立高效管理團隊的企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)（總裁、總經(jīng)理、副總）；
 希望通過有效人才甄選提升團隊績效的各級管理者（各級總監(jiān)、經(jīng)理）；
 人力資源總監(jiān)/經(jīng)理、招聘專業(yè)工作者。

《素質(zhì)模型與面試、甄選技巧》課程目的
 相關(guān)言論：

論素質(zhì)：

與我們的優(yōu)勢一樣，如何做事是個人的特性，是個性。無論個性是“自然形成的”，還是“后天培養(yǎng)的”，它必定是在我們走向工作崗位前早已成形的東西……我們可以修正它，但不可能扭轉(zhuǎn)它。
——管理大師彼得-德魯克

素質(zhì)決定著人們在工作和生活中的成敗。
——創(chuàng)立素質(zhì)模型的鼻祖麥克里蘭

將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。
——孫子的將官素質(zhì)模型

論選人與用人：

選人比培養(yǎng)人更重要。
——權(quán)威調(diào)查機構(gòu)蓋洛普對全球近萬家成功的企業(yè)進行調(diào)查得出的結(jié)論

他雖然積極參與公司重大業(yè)務(wù)問題的討論……但我發(fā)現(xiàn)，他把大半的時間用在人事（任用）決策上。
——德魯克眼中的前通用汽車總裁斯隆先生

“我的工作就是挑選人才，評估人才，給他們自信，培養(yǎng)他們并將通用的理念傳輸給他們。”
——杰克-韋爾奇

要記住，每次在人員招聘上的失敗都是你自己的責(zé)任。你一定要親自把這件事情處理好，不能把后果推到公司人力資源部門身上。你應(yīng)該擔(dān)負起責(zé)任，妥善而公平地安排好結(jié)局。
——杰克-韋爾奇

選拔人才是公司管理層最重要的職責(zé)，理應(yīng)由管理層對該職責(zé)負起責(zé)任，因此人才選拔的方式不應(yīng)該復(fù)雜到必須借助外部專家的地步，相反，它應(yīng)該是客觀的規(guī)律和方法論，并且易于為公司管理者熟練使用，幫助管理者做到這些應(yīng)該成為人力資源部的重要使命和責(zé)任。
——思捷達觀點
 課程概要：
1、企業(yè)面臨的困惑之一：選人用人沒有標(biāo)準(zhǔn)
選拔人才沒有標(biāo)準(zhǔn)，或者不同的管理者對人才標(biāo)準(zhǔn)沒有共識，大家的理解五花八門，使得人才到位后不好用，經(jīng)常流失，是很多公司在選人用人上面臨的困惑。而事實上，一個人能否在特定領(lǐng)域獲得成功，有一個高度相關(guān)的因素，即素質(zhì)，而素質(zhì)在走向工作崗位以前就已基本成型。因此，國內(nèi)外優(yōu)秀公司都非常注重素質(zhì)的管理，如：
在郭士納重建IBM期間，進行了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)和組織氣氛建設(shè)，項目實施3年后，更多的領(lǐng)導(dǎo)人顯示出了IBM需要的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，郭士納認(rèn)為IBM的工作環(huán)境出現(xiàn)了巨大的積極的變化，同期，公司的股價上升了將近2倍；
某權(quán)威咨詢機構(gòu)曾給百事可樂領(lǐng)導(dǎo)人確定出6個關(guān)鍵素質(zhì)，結(jié)果表明，一個人若在三年時間內(nèi)能發(fā)展好這6個素質(zhì)，他肯定會成為一個成功的管理者；
華為通過從上萬銷售人員中挑選出一組最優(yōu)秀的代表，歸納出8項關(guān)鍵素質(zhì)。在為客戶的咨詢實踐中，我們發(fā)現(xiàn)，一個人只要在這8項素質(zhì)的5-6項中表現(xiàn)優(yōu)異，其業(yè)績往往比普通銷售人員高出一倍以上；
像造汽車那樣造房子，是萬科正在推進的住宅標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)業(yè)化的理想，在新的戰(zhàn)略下， 萬科人才素質(zhì)模型則使得萬科在高速發(fā)展中，有一套自己的人才選拔和使用標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)秀人才得以源源不斷的涌現(xiàn)……

2、企業(yè)面臨的困惑之二：評價人才沒有科學(xué)的方法、流程
企業(yè)在評價人才方面，也面臨諸多困惑：
一是沒有科學(xué)的選拔方法，面試無序化、流于形式、走過場的情況較為多見；
二是濫用測評方法，例如將西方的IQ測試、最初用于心理分析的心理測評用于人才選拔，而這些方式與業(yè)績貢獻往往沒有關(guān)聯(lián)；
三是將問題復(fù)雜化，以至于非得借助外部專家的地步，使管理者回避這一重要責(zé)任，其選任用人的能力也得不到提升；事實上，內(nèi)部管理者完全有能力且應(yīng)該承擔(dān)這些職責(zé)，例如華為的管理者曾在2周內(nèi)有效完成了3000應(yīng)屆畢業(yè)生的面試，他們是如何做到的？
四是業(yè)務(wù)部門和人力資源部門在選人問題上權(quán)責(zé)不清，配合失調(diào)，時有摩擦；
最后，如何在日常工作中去觀察、考量下屬，做到知人善任，許多管理者也沒有較好的方法指導(dǎo)，甚至往往被一些不當(dāng)?shù)男畔⒄`導(dǎo)，團隊氛圍和業(yè)績難以提升；
事實上，人才的選拔存在著客觀的規(guī)律和方法論，通過將這些規(guī)律和方法轉(zhuǎn)化成可在日常中操作的表格、工具，以及一定的培訓(xùn)，各級管理者和專業(yè)人員都可以掌握，并在實踐中逐步熟練。
而在實際操作中，像許多成功的公司一樣，管理者承擔(dān)選拔的責(zé)任，人力資源部門承擔(dān)組織組、方法提供者、顧問的角色，二者各司其職，完全可以做到親密無間的配合。

3、培訓(xùn)內(nèi)容概要
針對上述問題，基于思捷達7年來的咨詢實踐，特別是我們?yōu)槊赖�、中國�?lián)通、邁瑞、國人通信等十?dāng)?shù)家知名企業(yè)建立和應(yīng)用素質(zhì)模型的實踐，結(jié)合IBM、華為、萬科、聯(lián)想、豐田、微軟、上海貝爾等來自各行各業(yè)的、國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的成功經(jīng)驗，本次培訓(xùn)重點解決人才選拔中的兩個關(guān)鍵問題：一是人才標(biāo)準(zhǔn)的問題（素質(zhì)模型），二是人才評價的問題（評價方法與工具），在此基礎(chǔ)上，管理者可以學(xué)會如何提升和發(fā)展自我的素質(zhì)和團隊成員的素質(zhì)，提升團隊績效。

《素質(zhì)模型與面試、甄選技巧》所屬分類
人力資源

《素質(zhì)模型與面試、甄選技巧》授課培訓(xùn)師簡介

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