《如何制定2012年經(jīng)營目標(biāo)和績效計劃 —工具、方法和流程》課程詳情
點(diǎn)擊下載課大綱及報名表 第一部分：探詢管理理念
什么是企業(yè)卓越的基礎(chǔ)？
從執(zhí)行的角度看，戰(zhàn)略是什么？
現(xiàn)代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
會執(zhí)行的前提是懂戰(zhàn)略！
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的兩個目的
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的三個脫節(jié)
企業(yè)管理的“盲、茫、忙”
分組討論：解決某企業(yè)的執(zhí)行難題
第二部分：理解管理工具
平衡計分卡的背景
平衡計分卡的“計分”
平衡計分卡的“平衡”
平衡記分卡的“因”與“果”
平衡記分卡的起點(diǎn)：財務(wù)層面
平衡計分卡的焦點(diǎn)：客戶層面
分組練習(xí)：如何制定本企業(yè)的執(zhí)行主題
平衡計分卡的重點(diǎn)：內(nèi)部流程層面
平衡計分卡的基點(diǎn)：學(xué)習(xí)與成長層面
致力獲得突破性業(yè)績的管理方法！
分組練習(xí)：學(xué)習(xí)制定本企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)
第三部分：確立經(jīng)營目標(biāo)
案例：某企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)分析
確定戰(zhàn)略地圖四個層面的戰(zhàn)略目標(biāo)
制定符合SMART原則的經(jīng)營目標(biāo)
分組演練：學(xué)習(xí)制定協(xié)調(diào)一致的目標(biāo)
SMART目標(biāo)與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）
將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為平衡計分卡
注重質(zhì)量，而非數(shù)量！
制定企業(yè)的平衡計分卡
分組練習(xí)：學(xué)習(xí)制定本企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)
第四部分：制定計劃預(yù)算
經(jīng)營目標(biāo)、計劃預(yù)算與績效管理的關(guān)系
分解經(jīng)營目標(biāo)，制定計劃預(yù)算
現(xiàn)行年度計劃預(yù)算流程的弊病
深入認(rèn)識平衡計分卡的四個層面
如何分解平衡計分卡的四個層面？
如何在機(jī)制上上打破“部門墻”？
分解公司經(jīng)營目標(biāo)的流程
制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計劃和預(yù)算
分組演練：企業(yè)實(shí)戰(zhàn)練習(xí)
第五部分：落實(shí)執(zhí)行過程
崗位績效管理體系實(shí)施框架
崗位績效體系的兩個載體
績效考核重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果，兼顧過程！
如何將平衡計分卡分解到個人？
如何進(jìn)行目標(biāo)的分解？
如何對目標(biāo)進(jìn)行量化？
分組演練：企業(yè)實(shí)戰(zhàn)練習(xí)
簽訂業(yè)績合同，獲得績效承諾
案例：某典型職位的績效合同
戰(zhàn)略管理的雙循環(huán)控制系統(tǒng)
進(jìn)行定期的績效考核和質(zhì)詢
案例：某著名企業(yè)的過程管理
一個閉環(huán)的管理系統(tǒng)
第六部分：建立組織能力
建立正確的經(jīng)營管理理念
企業(yè)管理＝績效管理＝戰(zhàn)略執(zhí)行
執(zhí)行是一種文化，更是一套流程
將簡單的事僵化和固化，再考慮優(yōu)化！
戰(zhàn)略績效管理需要各層面的努力和配合
管理的三個層次：器具、制度與文化
明確“平衡計分”帶來的改變
總結(jié)：企業(yè)經(jīng)營管理的的樸素道理！
課程總結(jié)：管理理念與管理方法分享
集體答疑！

《如何制定2012年經(jīng)營目標(biāo)和績效計劃 —工具、方法和流程》培訓(xùn)受眾
董事長/總裁/總經(jīng)理/副總；總裁辦/企管/計劃發(fā)展/人力資源/經(jīng)營管理/計劃財務(wù)部等企業(yè)中高層經(jīng)理人員以及骨干員工

《如何制定2012年經(jīng)營目標(biāo)和績效計劃 —工具、方法和流程》課程目的
在競爭不斷強(qiáng)化的今天，速度、靈活性和反應(yīng)已成為競爭的基礎(chǔ)，迅速有效地落實(shí)戰(zhàn)略已是勝敗的關(guān)鍵，組織能力就是核心競爭力，戰(zhàn)略執(zhí)行體系則是核心競爭力的“核心”。
績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行的載體，是企業(yè)管理的中心。我們強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行，但效果令人失望，根源在于績效計劃的設(shè)計，不是錯了就是麻煩了！為什么會這樣？原因有五：
一是對績效管理的認(rèn)識上，將績效管理定位于員工工作考核而非戰(zhàn)略執(zhí)行管理，將績效管理的職能劃歸為人力資源部的一項工作而非企業(yè)管理的中心。
二是在經(jīng)營目標(biāo)的制定上，年度經(jīng)營目標(biāo)沒能承接戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行要求，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)管理實(shí)際的脫節(jié)，企業(yè)的日常工作缺乏連續(xù)性和長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略指導(dǎo)。
三是在績效體系的設(shè)計上，不能從客戶價值的原點(diǎn)來確定績效管理的“價值”來源，不能將外在的客戶價值轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的經(jīng)營規(guī)范，體系設(shè)計失去了對戰(zhàn)略行動的管理。
四是在管理工具的使用上，由于缺少正確的應(yīng)用方法，平衡計分卡的建立陷入“尋找”關(guān)鍵績效指標(biāo)的誤區(qū)，工作量巨大，但關(guān)鍵績效指標(biāo)卻并不“關(guān)鍵”。
五是在管理流程的建立上，目前的方法是“另起爐灶”，沒有貫通年度計劃預(yù)算及績效考核管理流程，讓內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的體系分立，而導(dǎo)致管理的復(fù)雜。
以上原因交織在一起，導(dǎo)致沒有戰(zhàn)略制導(dǎo)的績效管理不產(chǎn)生效益，沒有平衡計分卡的績效計劃陷入混亂，績效管理“食之無味，棄之可惜”！理念不能落實(shí)，再強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，也難有突破！

《如何制定2012年經(jīng)營目標(biāo)和績效計劃 —工具、方法和流程》所屬分類
戰(zhàn)略管理

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