《麥肯錫：公司管理思維模型》課程詳情
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主講：張從忠

講師簡介
張從忠，知名管理專家（暢銷書作者），現(xiàn)任牛津商業(yè)評論專欄作家，跨國公司全球業(yè)務增長顧問、跨國公司地區(qū)中高層訓練導師。主要學術貢獻：將猶太商業(yè)思想、毛澤東思想、彼得-德魯克思想融合起來，形成具有中國本土特色的管理模式-----“紅色的管理法則”。
張從忠的綜合實力評估：對于彼得-德魯克思想在中國的管理實踐研究位列中國第一；猶商高層和董事會研究位列亞洲第一；紅色管理法則研究位列世界第一。

課程引言：
1、 關于高層
2、 古代官制與公司運作領域
3、 課程的思想主線：彼得.德魯克思想
4、 麥肯錫的發(fā)展歷程

第一篇：戰(zhàn)略篇
一、戰(zhàn)略是什么?
 菲利普-科特勒說：公司戰(zhàn)略旨在贏得顧客“心智份額”，在顧客的心中占據(jù)一個位置，核心要素是定位。公司戰(zhàn)術是為贏得“市場份額”，用與眾不同的營銷策略和手段來吸引顧客，核心要素是差異化。公司價值意在“心理份額”讓顧客內(nèi)心接受，核心要素是品牌。
 定位是企業(yè)對顧客作出的承諾，這個承諾應具有差異性，一旦差異性為顧客帶來價值，就會產(chǎn)生一個強勢品牌，強勢品牌又支持了定位。
 彼得-德魯克曾經(jīng)有一個精彩的推論：工商企業(yè)存在的理由就是取得經(jīng)濟上的成就，其唯一目的就是創(chuàng)造顧客，因此工商企業(yè)的使命就是滿足顧客的需求；而使命決定遠景，遠景決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，組織決定企業(yè)資源的分布以及人、財、物的使用效率；所以藍海戰(zhàn)略是從顧客尚未滿足的需求當中引導出來的，同時藍海戰(zhàn)略也是由企業(yè)的遠景和使命來決定的；德魯克推論的結果是，藍海戰(zhàn)略隨著使命的變化而變化，使命決定藍海戰(zhàn)略。
二、中國共產(chǎn)黨的經(jīng)典案例：農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略
 華為的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略
 經(jīng)銷商就是辦事處
三、企業(yè)目的：創(chuàng)造顧客
四、企業(yè)的使命
 沃爾瑪對顧客的貢獻
五、誰是顧客？
 猶太地毯商
六、顧客在哪里
 美國西爾斯發(fā)展之路---羅伯特-西爾斯、羅森-沃德、伍德將軍、特林
 王永慶賣大米的學問
七、顧客考慮的價值是什么
 醫(yī)生的價值觀：無錫曹家的醫(yī)德
 松下國際牌燈泡的定位策略、耐火材料的銷售模式
 五種價值戰(zhàn)略：
多對少，顧客獲得更多的利益支付更少成本；
多對同，獲得更多的利益支付相同的成本；
同對少，顧客獲得相同利益支付了更少成本；
多對多，為獲得更多利益支付更多的成本；
少對少，顧客獲得更少的利益支付更少的成本
八、保險大師“埃爾默-萊特曼”
九、顧客的尚未滿足的需要
 戴爾電腦；
 洛維格的船隊；
 870萬買地白送聯(lián)合國；
 哈利冬天賣飲料；
 麥考爾能夠看到五步之外的機會；
 猶太宇航員。

第二篇：用人篇
基辛格的用人方法： “下君之策盡自之力，中君之策盡人之力，上君之策盡人之智�！�
第一章：選人
 一個古老的故事說：有一位遠到而來猶太人問另一位英國的猶太人，天堂是什么？而地獄又是什么？英國的猶太人回答道：天堂就是英國人當警察，法國人當廚師，德國人修車，瑞士人當秘書，意大利人當愛人。而地獄則是德國人當警察，英國人當廚師，法國人修車，意大利人當秘書，瑞士人當愛人。
 從這個故事當中我們可以了解到，同樣的一群人，放的位置不同，就會帶來不同的結果。這對任何組織都同樣的適用，因為當企業(yè)能夠把每一個人的長處都加以利用時，企業(yè)也會成為顧客、老板和經(jīng)理人的天堂，反之則成為地獄。
第一節(jié)：戴爾的招聘術
第二節(jié)：內(nèi)部提拔的重點選項
第二章：育人
 企業(yè)家最高的境界是什么？是培養(yǎng)人、駕馭人、經(jīng)營人！當今世界最會使用人才的跨國公司是通用電器，而他們對人才潛力的挖掘僅僅是12%，所以在全世界的資源開發(fā)中，對人的開發(fā)尚處于新石器時代。（中國共產(chǎn)黨、聯(lián)想都是用人的高手）
 統(tǒng)計資料表明，對員工培訓每投資１美元，可以創(chuàng)造５０美元的收益，它們的投入產(chǎn)出比為１∶５０。
第一節(jié)：惠普育人之道
第二節(jié)：英特爾的培訓體系
第三章：用人
第一節(jié)：《企業(yè)忠良》
第二節(jié)：德魯克對張瑞敏的影響
第三節(jié)：卓有成效的管理者
第四節(jié)：切實可行的行動計劃
 日本古代名將豐田秀吉曾在織田信長手下任事，有一次青州的一段城墻倒塌了一大段，２０余天都未能修復。信長對此很是不滿，因為擔心敵人乘機襲擊。于是命秀吉去督導，他首先把雜亂無章的工程步驟重新規(guī)劃，然后把６００英尺的坍塌墻分成十段，每段６０英尺，又將全部工人也分成１０組，每組派遣一人帶領，采用競賽的方式，分別做自己的工程，結果不到三天，城墻就修復竣工了。
 豐臣秀吉用的是分層負責的辦法，這種辦法使工作效率提高了１０倍。松下認為，“企業(yè)的經(jīng)營，在劃分各部門的工作時，也應該采取和秀吉同樣的辦法。
第五節(jié)：管理職務的設計
 有一句俗話說，“一項職務的范圍應該小得使一個人能觸手可及”，但這是一條錯誤的規(guī)則。
 正確的規(guī)則應該是，“一項職務應該具體得使一個人能對之進行工作，但大得使之不能觸手可及”。
 在設計一項管理職務或選拔擔任該項職務的人選時，始終不應把“風格”作為一項考慮條件。對于一項管理職務的唯一條件和任職者的唯一檢驗就是成就。

第三篇：麥肯錫
第一章：一次做好一樁事情
第二章：不做能力之外的事
第三章：甭想把整個海洋煮沸
第四章：先摘好摘的果子
第五章：有耐心的人能釣到大魚（巴菲特復利推論）
第六章：尋找各自需要的利益
第七章：十大經(jīng)典管理理論
 1、彼得原理
 2、酒與污水定律
 3、木桶定律
 4、馬太效應
 5、零和游戲原理
 6、華盛頓合作規(guī)律(日本的中國餐館倒閉案例)
 7、手表定理
 8、不值得定律
 9、蘑菇管理
 10、奧卡姆剃刀定律
第八章：80：20法則
 1、 麥肯錫的關鍵資源分析：（請注意，以下20%的部分就是企業(yè)的關鍵因子，也是企業(yè)的利潤增長點。）
 2、80：20領導力法則
第九章：時間價值觀察
第十章：砍掉浪費時間的活動

第四篇：組織篇
案例：三灣整編
第一章：組織設計七原則
第二章：職能制組織 （法約爾管理思想簡介）
第三章：任務小組 （領導班子的職能）
第四章：聯(lián)邦分權制（通用斯隆的分權思想）
第五章：模擬分權制
第六章：以關系為中心的組織結構
第七章：簡單性的必要

《麥肯錫：公司管理思維模型》所屬分類
戰(zhàn)略管理

《麥肯錫：公司管理思維模型》所屬專題
管理思維轉換與自我管理、

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