《整體績(jī)效突破》課程詳情
點(diǎn)擊下載課大綱及報(bào)名表 第一部分 喚醒績(jī)效錯(cuò)覺(jué)——只有找到改善方向和績(jī)效黑洞，才能凝聚改變的共識(shí) 第一天 9：00-12：00
►突破難點(diǎn)：一個(gè)人做夢(mèng)跑步怎么也跑不起來(lái)，只有把這個(gè)人喚醒，他才能跑起來(lái)。以人為綱的績(jī)效改善、脫離財(cái)務(wù)結(jié)果和事實(shí)的管理改進(jìn)，讓企業(yè)迷失了績(jī)效方向，管理變革一次次失敗。
►咨詢要點(diǎn)：必須重新喚醒迷失方向的團(tuán)隊(duì)，以社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)比較績(jī)效水平，分析老板、管理者、員工三輸?shù)木置�，根�?jù)企業(yè)現(xiàn)狀，以有效產(chǎn)出和產(chǎn)品增值為依據(jù)，找出隱形績(jī)效浪費(fèi)。
案例分析：從利潤(rùn)第一到銷(xiāo)量第一，豐田的績(jī)效思維和改善過(guò)程
◆第一步 改變績(jī)效思維：績(jī)效是“生產(chǎn)”出來(lái)的，不是考核出來(lái)的
-企業(yè)最容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是什么有效做什么，什么急做什么，想通過(guò)績(jī)效考核和薪酬體系一下子將問(wèn)題解決掉。
◆第二步 認(rèn)識(shí)改善誤區(qū)：改變不等于改善，制度再多也變不成治度
-局部改變不等于整體改善，增加投入并不一定帶來(lái)利潤(rùn)增加；用一個(gè)制度代替另一個(gè)制度，帶來(lái)的并不是法治而是有制不依的企業(yè)公信力下降。
◆第三步 改變績(jī)效衡量：有利潤(rùn)沒(méi)現(xiàn)金，錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)核算導(dǎo)致績(jī)效方向錯(cuò)誤
-錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)體制導(dǎo)致有利潤(rùn)無(wú)現(xiàn)金，有效率、無(wú)績(jī)效。改變績(jī)效財(cái)務(wù)核算二緯到三緯，讓管理對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)看得見(jiàn)，摸的到。
◆第四步 認(rèn)識(shí)績(jī)效浪費(fèi)：未來(lái)的獲利能力取決于現(xiàn)在的行動(dòng)：減少績(jī)效浪費(fèi)
-減肥的目的不是減肉，而是增強(qiáng)體質(zhì)。豐田績(jī)效改善的精髓不在于減少多少浪費(fèi)，而在于增強(qiáng)企業(yè)能力。減少現(xiàn)在的浪費(fèi)，獲得未來(lái)的贏利。

第二部分 奠定績(jī)效基礎(chǔ)——先導(dǎo)入績(jī)效再建立考核，建立管理基礎(chǔ)比追先進(jìn)重要 第一天 14：00-17：00
►突破難點(diǎn)：傳統(tǒng)績(jī)效從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解，落實(shí)到部門(mén)與個(gè)人�？此坪侠淼倪壿�，面對(duì)企業(yè)實(shí)際，往往不堪一擊：多數(shù)企業(yè)往往管理基礎(chǔ)薄弱，流程不清、職責(zé)不明，甚至發(fā)展方向都不清楚
►咨詢要點(diǎn)： 事情并不是因?yàn)檎�確才順利，而是因?yàn)閺牟豁樀巾樌�才正確，從變革與改善角度，認(rèn)清改善對(duì)象，建立管理基礎(chǔ)，績(jī)效考核才可能真正落實(shí)。

案例分析：豐田巨額利潤(rùn)的背后：現(xiàn)場(chǎng)主義+準(zhǔn)時(shí)化與自動(dòng)化
◆第一步 明確績(jī)效改善對(duì)象，績(jī)效考核才會(huì)找對(duì)方向
分析：傳統(tǒng)績(jī)效考核錯(cuò)誤：?jiǎn)T工不是獵狗，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不是抓兔子
①績(jī)效指標(biāo)來(lái)自哪里——問(wèn)題在崗位，答案在流程
案例：北京奧運(yùn)會(huì)安全工作績(jī)效考核指標(biāo)的改變
②明確績(jī)效改善對(duì)象——人力資源不與業(yè)務(wù)掛鉤，就會(huì)成為官僚
案例：房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入混沌期，萬(wàn)科選擇第一個(gè)降價(jià)的背后
③尋找績(jī)效改善空間——系統(tǒng)思考，分步改善
◆第二步 掌握績(jī)效變革技術(shù)，績(jī)效考核才會(huì)做順導(dǎo)入
解讀 解讀海爾OEC：工作結(jié)果化、結(jié)果責(zé)任化、責(zé)任檢查化、檢查獎(jiǎng)懲化
①思想上達(dá)共識(shí)：跳樓思維、客戶思維、數(shù)據(jù)思維　
②組織上做試點(diǎn)：周度控制、月度績(jī)效、制度PK
③利益上促共贏：工作激勵(lì)、及時(shí)激勵(lì)、成長(zhǎng)激勵(lì)

第三部分 量化績(jī)效指標(biāo)——用財(cái)務(wù)思維消滅無(wú)效工作，用客戶思維擊破各自為政第二天 9：00-12：00
►突破難點(diǎn)：績(jī)效考核一直是企業(yè)管理的難點(diǎn)，無(wú)績(jī)效，老板事事操心，企業(yè)越大，老板越累。有績(jī)效，部門(mén)各自為政，局部好整體差，老板忙于協(xié)調(diào)。
►咨詢要點(diǎn)： 管理在于實(shí)踐，最先進(jìn)的未必適合中國(guó)企業(yè)，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的更多應(yīng)該是五百?gòu)?qiáng)的過(guò)去，而不是現(xiàn)在。因?yàn)閷?duì)于絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)，我們?nèi)鄙俚氖堑叵碌幕�礎(chǔ)，而不是地上的高樓
分析：豐田的以人為本+微軟的成長(zhǎng)階樣——穩(wěn)定人才生長(zhǎng)的2大法則
案例：紐約地鐵績(jī)效指標(biāo)改進(jìn)的啟示——環(huán)境是員工真正的老板
◆第一節(jié) 建立優(yōu)秀的績(jī)效氛圍——我們都是汶川人，以“義”將工作變成事業(yè)
案例：小伙計(jì)如何成長(zhǎng)為大掌柜——為今天，那是工作，為明天，才叫事業(yè)
-長(zhǎng)期，戰(zhàn)略層面建立歸屬感，將旁觀者變?yōu)楫?dāng)事人
-短期，執(zhí)行層面建立認(rèn)同感，將小團(tuán)體變成大團(tuán)隊(duì)
◆第二節(jié) 建立透明的績(jī)效通路——流水不腐，以“動(dòng)”將被逼學(xué)習(xí)變?yōu)樽詣?dòng)成長(zhǎng)
分析：德魯克與老莊人才之道：平凡的人做不平凡的事；無(wú)為之為與無(wú)用之用
案例：都江堰治水啟示——逢正抽心低作堰、遇彎截角深淘灘
-對(duì)外社會(huì)人：人才蛻化的背后是感受不到外部人才的競(jìng)爭(zhēng)，員工坐井觀天
-對(duì)內(nèi)寬帶路：沒(méi)有晉升階梯，培訓(xùn)是知識(shí)，不是力量釋放，企業(yè)百家爭(zhēng)鳴

《整體績(jī)效突破》課程目的
◆解決企業(yè)績(jī)效考核難題：解決有利潤(rùn)沒(méi)現(xiàn)金、有效率無(wú)績(jī)效、有規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、局部好整體差等長(zhǎng)期面臨的績(jī)效難題。讓中高層看到：整體好局部才能好的真相，識(shí)破個(gè)體與整體利益沖突假象。
◆整合內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)外部績(jī)效：打通企業(yè)內(nèi)部圍墻，突破部門(mén)、局部各自為政的協(xié)調(diào)之痛，建立中高層追求利己等于追求整體利益的績(jī)效機(jī)制，讓中高層像老板一樣對(duì)待企業(yè)和自己的工作。
◆高成本時(shí)代低利潤(rùn)不是必然：人才和利潤(rùn)只是結(jié)果，企業(yè)所處的人才市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境都是一樣的，沒(méi)有更好的人才，只有不斷驅(qū)動(dòng)人才成長(zhǎng)的機(jī)制；沒(méi)有更好的行業(yè)，只有高績(jī)效的利益驅(qū)動(dòng)模式。

《整體績(jī)效突破》所屬分類(lèi)
人力資源

《整體績(jī)效突破》授課培訓(xùn)師簡(jiǎn)介

《整體績(jī)效突破》報(bào)名服務(wù)流程

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