《現(xiàn)代企業(yè)績效管理》課程大綱
第一章.基于戰(zhàn)略的績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心
一.人力資源及其特點
二.人力資源管理及其目標
三.現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)管理成敗的關鍵所在
戰(zhàn)略性人力資源管理定義
企業(yè)命運與HRM
日本案例-八佰伴倒閉,松下繁榮
現(xiàn)代企業(yè)面臨的社會人文環(huán)境
現(xiàn)代戰(zhàn)略性高績效人力資源管理模式(目標-績效-薪酬一體化)
四.目標、績效及薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的地位
五.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心方案推薦—3P模式
第二章 績效管理的前奏--目標設定與分解
引子:企業(yè)高度業(yè)績模型公式
一.目標管理概述
1.建立目標的意義
目標
建立目標的意義
2.從目標到目標管理
目標管理的基本思想
目標管理的含義
換句話說:目標管理是……
3.目標管理的意義
4.目標管理是績效管理的前奏
案例:“斜頭”王工為什么說:我服了周經(jīng)理了
5.目標管理的過程/流程
“目標管理”的具體流程
目標管理流程
二.目標管理的開端--企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及年度工作計劃的制定
引子--企業(yè)的目的:要為股東創(chuàng)造價值
(一)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定
1.什么是企業(yè)愿景
2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義
3.企業(yè)規(guī)劃的方法--十步法
(二)公司年度經(jīng)營管理計劃的制定
1.計劃與計劃管理
計劃要素
計劃管理—PDCA管理循環(huán)
2.年度營銷計劃
案例:APC有限公司2002年度營銷計劃目錄
3.年度經(jīng)營管理計劃
三.年度計劃下的目標分解管理
(一)目標體系的制定
(二)目標設定的程序/流程
目標三角形
目標設定流程
(三)如何制定合適的目標
目標的SMART原則
目標分解的核心
上級措施就是下級目標
目標制定的5W1H
目標舉例說明
特殊項目目標舉例
(四)各層目標的制定
企業(yè)目標部門目標崗位/個人目標
(五)各部門內部目標分解的具體步驟
第一步:主管向下屬說明團體和自身的工作目標及行動計劃
第二步:上級/下屬草擬下屬的工作目標
第三步:主管與下屬一起討論工作目標第四步:明確目標考核標準
第五步:確定工作目標協(xié)議
例子:降低費用6%的目標體系圖
范例表:年度工作目標協(xié)議書
例子:某公司總經(jīng)理目標業(yè)績合同書
第三章 績效管理的推進--行動計劃的制定、執(zhí)行與監(jiān)控
一.制定工作行動計劃/主要措施細化
1.過程設計,你做了沒有?
2.我們常犯的錯誤
3.目標的行動計劃
4.行動計劃的作用
5.有效行動計劃的關鍵要素
范例:員工季度工作計劃表
6.制定目標工作單的步驟
范例:行動計劃-目標工作單
練習:目標工作單制定練習
范例:部門目標計劃匯總一覽表
范例:培訓專員年度工作業(yè)績目標計劃表
二.行動計劃的有效執(zhí)行
1.你的計劃是否符合要求
2.執(zhí)行:用正確的方法做正確的事
3.應避免的問題
4.影響目標達成的因素
5.管理者的作用
三.目標執(zhí)行的監(jiān)控及執(zhí)行的結果
(一)常用過程監(jiān)控方法
范例:目標追蹤單
范例:目標執(zhí)行困難報告單
范例:目標修正單
范例:目標計劃評估表
范例:主要業(yè)務指標追蹤表
(二)目標的檢查和反饋
(三)目標執(zhí)行的三種結果
四.推進和實施目標管理應注意的問題
總結:目標管理的總結
第四章 績效管理的效率--行動計劃的時間管理
引子案例:中國B企業(yè)總經(jīng)理的一天
(一).時間管理的原因
1.時間計算練習
2.時間利用問題
15項浪費時間的主要因素
3.時間的獨特性
4.時間管理概念
(二).時間管理的原則
1.效率與效果
2.80/20法則
3.工作價值矩陣
工作價值矩陣事務分類表
工作矩陣結果
作一個高效的工作者
(三)時間管理理論的演化 時間管理的演化—從第一代到第四代(四)時間管理理論適用范圍時間管理理論的適用范圍(五)時間管理的具體實用方法和技巧
(1)集中注意力在M2類事情
(2)使用個人管理手冊,如行事月歷和代辦單等
(3)學會拒絕,說不
(4)克服拖延
(5)同類事情同時做
(6)辦公桌清理整齊,克服文件滿桌病
(7)善于運用零星時間,增加時間利用率
(8)常規(guī)事項堅持養(yǎng)成良好習慣
(9)系統(tǒng)管理你的時間,善于用好別人的時間
(10)以人為本使用時間,主管在“人的管理”上要舍得花時間
(11)充分運用現(xiàn)代管理工具,例如電腦、信息管理系統(tǒng),提高時間利用效率。
(12)自己的注意力曲線分析---生理能量狀態(tài)的偏差,個別差異。
(六)有效會議管理開會的藝術
有效開會的方法
會議八戒
(七)時間管理案例分析案例:國外A企業(yè)高層管理者的一天
第五章 績效管理的賦能—有效激勵與潛能開發(fā)
一.有效激勵理論模型
1.馬斯洛需要層次論模型
2.激勵--保健雙因素理論
3.公平理論
4.弗魯姆的期望理論
5.斯金納的強化理論
6.激勵的實用人性內因模型
二.薪酬激勵
(一).績效考核與薪酬管理
(二).銷售人員的薪酬激勵
1.純傭金制
2.純薪金制
3.基本制
4.底薪加獎金制5.底薪加傭金加獎金制6.瓜分制
7.浮動定額制
8.同期比制
9.落后處罰制度
10.排序報酬法
11.價格杠桿制
(三).高管人員的薪酬激勵
1.歐美高級崗位報酬系統(tǒng)組成2.總年薪的計算公式
現(xiàn)場學員參與練習:請大家記下以下公式,小組討論計算公式的實際意義基本年薪計算方法
增值年薪?jīng)Q定因素
增值年薪公式
長期激勵報酬計算方法
小組討論:你對歐美企業(yè)高管層的收入水平很高如何看?我們能不能效法?三.授權激勵
1.授權的原則2.要注意授權以后的信任四.輔導激勵
1.主管理應成為部署的輔導員
管理者的八大角色
2.工作方法輔導
3.糾正錯誤輔導
4.團隊精神輔導
5.經(jīng)理輔導下屬的溝通圈
1)積極詢問下屬情況的方法
封閉式問題
開放式問題
練習:把封閉式問題轉成開放式問題 游戲:問的技巧練習2)聆聽員工的困難和想法多聽少說的好處多說少聽的危害
為什么我們不能更好地聆聽?
聆聽的技巧
聆聽的4種不同的回應方式五.培訓激勵
1.職位說明書與崗位技能培訓
2.工作業(yè)績與獎勵培訓及提高培訓六.自我激勵與潛能開發(fā)
1.“自我超越”2.“改善心智模式”3.“系統(tǒng)思考”
第六章.績效管理的重點--考評體系的設計
一.加強對績效評估的認識
(一)為什么要考評?
績效評估的作用—對評估人
績效評估的作用—對被評估人
(二)業(yè)績管理:業(yè)務經(jīng)理和人力資源經(jīng)理的角色?
(三)員工考核與管理平臺
(四)考核的六原則
(五)考核的困境
二.企業(yè)關鍵績效指標(KPI)體系綜述
1.企業(yè)關鍵績效指標(KPI)介紹
1)關鍵績效指標(KPI)的內涵2)關鍵績效指標(KPI)的用途
2.關鍵業(yè)績指標分類
1)效益類2)營運類3)組織類
課堂練習:請寫出貴公司去年考核的三類指標
3.關鍵業(yè)績指標在目標考核中的應用
引子:管理學的實質4.根據(jù)關鍵業(yè)績指標設計工作目標
目標和指標的區(qū)別5.關鍵業(yè)績指標的選擇標準
6.企業(yè)關鍵成效領域分析
課堂練習:請寫出貴公司的關鍵成效領域
三.平衡計分卡原理綜述
1 平衡計分卡實施背景
2 用平衡計分法把測評與戰(zhàn)略相聯(lián)系
平衡計分法四個方面的聯(lián)系圖3.平衡記分卡—提供一個關鍵績效定位的框架
案例:A公司的戰(zhàn)略目標A公司的平衡記分卡評價指標體系課堂練習:請寫出貴公司的基于平衡記分卡的公司級KPI指標體系
參考:B公司基于平衡記分卡的公司級KPI指標
4.復習及答疑:1)公司級KPI來源于關鍵績效領域
2)KPI考核體系與平衡記分卡的關系3)三類指標與平衡記分卡的對應關系
4)平衡記分卡體制下的KPI指標四.基于平衡計分法的KPI考核體系
1.平衡計分法與KPI的結合圖示
2.KPI績效管理的系統(tǒng)框架
3.KPI體系建立流程
4.公司級KPI體系的建立原則
5.公司級KPI體系的設計思路
1) 從投入產(chǎn)出的角度,衡量投入和結果2).從關鍵業(yè)務績效領域出發(fā)--魚骨圖課堂練習:請畫出你熟知的貴公司關鍵業(yè)務績效領域的魚骨圖6.公司級KPI核心牽引指標
五.具體崗位關鍵業(yè)績指標KPI的設計方法
1.關鍵業(yè)績指標的設計步驟
職責說明的步驟
關鍵業(yè)績指標反映關鍵業(yè)績驅動因素
2.舉例:工作目標的設定(總部財務處預算處處長)
課堂練習:請根據(jù)以上方法設計出你熟知的某崗位的KPI指標(工作目標)
第七章.績效管理的功效--考評的具體實施
績效評估的步驟一.準備階段
1.選定考核對象和考核者
案例:技術服務部成員對考核者的看法
分組討論:請對該部門的績效考核發(fā)表看法?
各類考核者的優(yōu)缺點
2.選擇考核內容
目標業(yè)績考核其他綜合考核3.設計考核用表
目標業(yè)績考核表的設計其他綜合考核表的設計4.考核培訓
1)考核培訓目的2)考核培訓內容3)考核的誤區(qū)
小組討論:請結合本企業(yè)的績效評估,談談你對以上績效評估誤區(qū)的認識?二.實施階段
以客觀的態(tài)度進行考核
要公開考核標準
確定合適的考核期限
正確選擇考核時間
保證考核的嚴肅性
三.反饋階段
績效評估反饋是不是必須?
績效評估反饋面談的目的
績效評估承前啟后
反饋技巧
反饋面談方法
績效面談的總注意點反饋例子
績效面談的常見誤區(qū)分析
課堂練習:學員兩兩配合,一個扮主管,另一個扮員工,進行績效面談
四.運用階段
評價績效;
確定薪酬/激勵政策;
改善工作;
改進人力資源管理;
提高管理水平
評估結論的處理
開展總結性的工作改善討論
五.績效考評的常見問題
第八章.案例分析研討
一.引子案例答案
引子案例2答案
二.MBA教學案例分析研討
案例1:奧斯拉姆.塞爾維尼亞公司的績效管理流程
案例2:聯(lián)想集團電腦公司的目標管理考核體系
案例3:北京某電子公司的目標管理考核
案例4:摩托羅拉的績效評估
案例5:關于同行互評計分問題的一個簡例
三.咨詢案例分享
案例: 某知名高科技公司目標-績效及工作計劃成果分享
《現(xiàn)代企業(yè)績效管理》適合對象
企業(yè)高層人士
《現(xiàn)代企業(yè)績效管理》所屬分類
人力資源