《醫(yī)院如何向豐田學管理－－世界最佳醫(yī)院精益管理實踐》課程大綱
課程大綱
第1講：精益醫(yī)院案例
一、醫(yī)院為什么需要實施精益？
二、對醫(yī)護業(yè)來說精益方法并非新事物
三、豐田公司在推廣精益方法過程中的角色
四、精益一詞的起源
五、精益管理在汽車制造業(yè)外同樣有效
六、精益方法正幫助醫(yī)院改進
七、醫(yī)護業(yè)中的問題
八、價格壓力與成本挑戰(zhàn)
九、應對人力短缺
十、低質(zhì)量服務
十一、高質(zhì)量服務成本更低
十二、部門成功的一個掠影
十三、醫(yī)院成功的一個掠影
第2講：什么是精益醫(yī)院
一、什么是精益
二、精益：大野的定義
三、精益思維
四、豐田三角模型：工具、文化和管理系統(tǒng)
五、精益思維：減少浪費、尊重員工
六、從內(nèi)部修繕醫(yī)護行業(yè)
第3講：價值與浪費
一、什么是浪費
二、什么是價值?價值從患者開始
三、怎樣定義價值
四、增值和非增值活動案例
五、學會識別和描述浪費
六、必要的非增值活動
七、非增值純粹浪費
第4講：觀察工程流程和價值流
一、如何找出浪費
二、價值流是什么
三、價值流程圖
四、創(chuàng)建價值流程圖
五、現(xiàn)場觀察流程
六、產(chǎn)品的活動
七、員工的活動
第5講：以標準化操作作為精準基礎
一、標準化操作的必要性
二、精益基座概覽
三、精益基座：標準化操作
四、標準化操作的定義
五、標準化不是同一化
六、由一線工作人員編寫
七、考慮任務所消耗的時長
八、標準化操作文檔的類型
九、規(guī)范的日常工作
十、明確角色與職責
十一、通過標準化操作解釋
十二、標準化操作文檔和標準化操作體系
十三、標準化操作的貫徹：衡量與觀察
十四、標準化操作的阻力
十五、當標準化操作未能被執(zhí)行時：詢問原因
十六、適用于醫(yī)生的標準化操作
十七、詢問原因的另一個案例
十八、標準化操作培訓
第6講：精益方法：可視化管理、5S、看板
一、精益雖不僅是工具，但作為工具大有裨益
二、通過可視化管理減少浪費
三、可視化管理范例
四、5S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)
五、看板：一種管理材料的精益方法
六、傳統(tǒng)材料系統(tǒng)的問題
七、折中庫存
八、在部門內(nèi)部使用看板
九、看板個案研究
第7講：積極主動，解決問題根源
一、改善醫(yī)療質(zhì)量，提高患者安全性
二、醫(yī)療質(zhì)量提升的文化障礙
三、為什么會出現(xiàn)錯誤
四、提高質(zhì)量的案例
五、尋找根本原因，預防錯誤發(fā)生
六、權(quán)宜之計以及修復問題根源的必要性
七、問“為什么”而不是“誰的錯”
八、始于現(xiàn)場
九、五個“為什么”的分析方法
十、積極主動，使用“失效模式與影響分析”工具
十一、積極解決無傷害虛驚事件
十二、安全金字塔
第8講：差錯預防
一、創(chuàng)造品質(zhì)從源頭差錯預防做起
二、小心謹慎不足以避免出錯
三、防錯的類型
四、防錯，不是防呆
五、醫(yī)院中應用防錯措施的實例
六、停止生產(chǎn)線(按燈)
七、檢查防錯措施
第9講：改善流動
一、事件進行的過程應該像河流一般從容流淌
二、不均衡的工作量是流動的障礙
三、使員工與工作量相匹配，解決工作量的不均衡
四、改善患者流動
五、改善患者護理和后勤方面的流動
第10講：員工的激勵與引領
一、改變管理模式
二、主管應扮演何種角色
三、管理中存在的普遍問題
四、作為管理體系和指導原則的精益
五、日常精益管理體系
第11講：從精益開始
一、我們從哪兒開始?
二、持續(xù)性改進的類型
三、事項改進
四、事項改進的缺陷
五、精益變革
六、高層的支持和領導
七、從中層開始
八、建立范例和路線圖
九、為項目制定綱領
十、投入內(nèi)部資源：精益小組
十一、變革管理的重要性
十二、精益企業(yè)的開端
第12講：精益醫(yī)院的期待
一、醫(yī)院什么時候才能算是精益的
二、一家精益醫(yī)院應該是怎樣的
三、在一家精益醫(yī)院中患者會有怎樣的體驗
四、在一家精益醫(yī)院工作會是什么樣子
五、我們該怎樣描述一家精益醫(yī)院呢
六、最后的思考
課時：2天（天/6小時）

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生產(chǎn)管理

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