《華為的人才之道》課程大綱
華為的人力資源管理大廈
選人:招聘與調(diào)配體系
用人:績效管理體系
育人:培訓(xùn)任職體系
留人:薪酬回報(bào)體系
聚人:企業(yè)文化體系
二、華為績效管理考核與任職資格系統(tǒng)的基本思路
1、績效管理與考核——世界性管理難題
2、績效管理的目的:持續(xù)改進(jìn)、壓力傳遞、論功行賞
3、考核最重要的三個(gè)維度:結(jié)果考核、過程/行為/能力考核、態(tài)度考核
4、組織結(jié)構(gòu)(職能制、弱項(xiàng)目制、強(qiáng)項(xiàng)目制)與考核的形式
5、績效管理系統(tǒng)——績效結(jié)果考核
6、任職資格系統(tǒng)——行為能力考核
7、牽引人才,絕不讓雷鋒吃虧,鼓勵(lì)出事業(yè)型狂人!
三、華為績效管理系統(tǒng)中的目標(biāo)制定
基于平衡計(jì)分卡思想的KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)
KPI系統(tǒng)的層層分解
華為特色的個(gè)人績效目標(biāo)制定的工具:PBC(個(gè)人業(yè)務(wù)承諾)
團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)的PBC設(shè)計(jì)
研發(fā)型、營銷型、服務(wù)型、制造型部門的PBC指標(biāo)設(shè)計(jì)對比
技術(shù)開發(fā)型團(tuán)隊(duì)KPI
產(chǎn)品項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)KPI
案例研討:為何每個(gè)部門的KPI都完成得分?jǐn)?shù)挺高,但總體團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的效益卻不好呢?到底是什么地方出了問題?
四、華為考核評價(jià)的原則與方法
考核的組織形式
考核的流程
考核對象
考核周期
考核的評價(jià)人:360度考核
考核的區(qū)間等級(量化的分?jǐn)?shù)還是ABCD?)
考核的等級比例
考核的依據(jù):關(guān)鍵事件、KPI等的使用
考核指標(biāo)的權(quán)重及其歸一化
考核的自評與他評
考核評定的裁定與平衡
考核溝通與申訴
考核結(jié)果的應(yīng)用(考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制如何掛鉤)
個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核結(jié)合的三種方式
團(tuán)隊(duì)考核體系與團(tuán)隊(duì)測評體系
案例研討:績優(yōu)員工的溝通與績差員工的溝通思路有何不同?
五、華為任職資格管理體系
靜態(tài)的考核與動(dòng)態(tài)的考核的關(guān)系
職位分析、職位描述與職位評估(職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)的異同)
不同類別人才的素質(zhì)模型
素質(zhì)模型與任職資格的關(guān)系
任職資格體系管理的框架,以及與HR管理其他模塊的關(guān)系
職業(yè)發(fā)展的金字塔模型、彼得原理
建立職位發(fā)展的雙階梯通道模型與多階梯通道模型的原則
任職資格等級:等級數(shù)與等級跨度
任職資格標(biāo)準(zhǔn):基本條件、資格標(biāo)準(zhǔn)、參考項(xiàng)
任職資格結(jié)果的應(yīng)用:信息維護(hù)、證書管理、結(jié)果應(yīng)用
管理任職資格與技術(shù)任職資格體系的異同
人才資源池管理體系——任職資格在實(shí)踐中的解決思路
任職資格、技能庫與管道管理的關(guān)系
基于任職資格的培訓(xùn)體系的建立
人才的薪酬體系、薪酬文化以及長期激勵(lì)體系
模板工具與具體案例分享與研討
六、華為的文化建設(shè)
1、企業(yè)文化的六個(gè)層面
2、華為文化建設(shè)的核心經(jīng)驗(yàn)5元素
3、華為文化的歷史變遷
4、華為文化對企業(yè)管理的啟示
《華為的人才之道》所屬分類
綜合管理
《華為的人才之道》所屬專題
向華為學(xué)習(xí)、