《房地產(chǎn)企業(yè)的管控模式》課程大綱
1 房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢
1.1 房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)
1.1.1 從資源時代進入產(chǎn)品時代
1.1.2 房地產(chǎn)企業(yè)五大管理挑戰(zhàn)
1.2 房地產(chǎn)企業(yè)五個發(fā)展趨勢
1.2.1 品牌戰(zhàn)略化
1.2.2 集團規(guī)�；�
1.2.3 運營差異化
1.2.4 網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)代化
1.2.5 資本上市化

2 房地產(chǎn)行業(yè)管控模式

2.1 集團管控的三要素：3P
2.2 房地產(chǎn)企業(yè)集團管控目的與意義
2.3 房地產(chǎn)企業(yè)管控的五個層面
2.4 成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管控模式
2.5 房地產(chǎn)企業(yè)管控模式選擇
2.5.1 房地產(chǎn)集團管控需解決的六大問題
2.5.2 五種管控模式評估與選擇
2.6 標桿房地產(chǎn)企業(yè)管控案例分析

3 房地產(chǎn)集團職能定位

3.1 房地產(chǎn)集團12個職能環(huán)節(jié)
3.2 房地產(chǎn)企業(yè)集團的主要功能：
3.2.1 業(yè)務(wù)拓展
3.2.2 管理輸出
3.2.3 業(yè)務(wù)協(xié)同
3.2.4 資源整合
3.3 集團總部的功能定位
3.3.1 戰(zhàn)略型管控六大職能定位
3.3.2 標桿房地產(chǎn)企業(yè)集團職能定位
3.4 集團化組織下多項目管理層級設(shè)置
3.5 房地產(chǎn)集團功能未來的五大變化

4 集團管控權(quán)力配置

4.1 集團對城市公司管控的三大內(nèi)容
4.1.1 管理模式選擇
4.1.2 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
4.1.3 母子公司權(quán)責分工
4.2 集團管控的三類權(quán)限
4.2.1 業(yè)務(wù)權(quán)限
4.2.2 財務(wù)權(quán)限
4.2.3 人力資源權(quán)限
4.3 標桿房地產(chǎn)企業(yè)三類權(quán)限界定
5 集團業(yè)務(wù)管控的六個環(huán)節(jié)
5.1 城市項目拓展
5.2 產(chǎn)品策劃設(shè)計
5.3 工程管理
5.4 成本管理
5.5 風險防控
5.6 產(chǎn)品銷售
5.7 集團對分、子公司考核
5.7.1 考核內(nèi)容設(shè)計
5.7.2 考核方式
5.7.3 考核評估
6 區(qū)域（項目）公司職權(quán)與流程
6.1 區(qū)域（項目）公司職權(quán)
6.1.1 區(qū)域（項目）公司職能定位
6.1.2 區(qū)域（項目）公司權(quán)力設(shè)置
6.2 區(qū)域（項目）公司業(yè)務(wù)流程與管理模式
6.2.1 區(qū)域（項目）公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計
6.2.2 集團公司與子公司業(yè)務(wù)流程對接與管理
6.2.3 項目設(shè)計業(yè)務(wù)流程設(shè)計與管理
6.3 區(qū)域（項目）公司的指標與考核
6.3.1 區(qū)域（項目）公司考核模式
6.3.2 區(qū)域（項目）公司考核指標設(shè)定
6.3.3 區(qū)域（項目）公司考核評估
6.4 標桿房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)域（項目）公司管理模式

《房地產(chǎn)企業(yè)的管控模式》課程目的
1、 了解和認識房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢和管理模式；
2、 學習和掌握房地產(chǎn)集團管控的核心要素和核心內(nèi)容；
3、 了解和學習標桿房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式，并且如何學習和借鑒；
4、 學習和掌握集團管控中的職、權(quán)、利的分配，以及如何有效指導分、子公司展開工作，設(shè)計實施；
5、 學習和掌握集團對分、子公司考核的有效方案和模式。

《房地產(chǎn)企業(yè)的管控模式》所屬分類
戰(zhàn)略管理

《房地產(chǎn)企業(yè)的管控模式》所屬專題
房地產(chǎn)行業(yè)培訓、房地產(chǎn)企業(yè)會計稅務(wù)培訓、房地產(chǎn)企業(yè)項目管理、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理、

《房地產(chǎn)企業(yè)的管控模式》內(nèi)訓服務(wù)流程

-----------------------------------------------------------------------------------