《研發(fā)項目管理 —基于案例講解研發(fā)項目管理》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 序言（0.5小時）
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立本課程學(xué)習(xí)的項目組織，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。各小組識別演練用項目，已備后續(xù)現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用
通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)
學(xué)員演練：——組建項目團(tuán)隊，識別后續(xù)演練用項目
目的：建立課程中的學(xué)習(xí)項目組，讓學(xué)員學(xué)會如何建立項目組
各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學(xué)以致用
為上述項目界定項目目標(biāo)
了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點
老師點評學(xué)員描述的案例
界定項目課程內(nèi)容，明確課程目標(biāo)
項目和項目管理的概念（1小時）
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握項目管理的基本概念、理清思想
什么是項目，其特征是什么？
什么叫項目管理？項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是什么含義？
項目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項目管理活動？
項目管理三角形
質(zhì)量、時間、成本、范圍之間的平衡。進(jìn)度第一還是質(zhì)量第一？
什么是研發(fā)項目的生命周期，新產(chǎn)品開發(fā)項目分為哪幾個階段（從概念階段到發(fā)布階段）？技術(shù)開發(fā)項目分為哪幾個階段（從概念階段到轉(zhuǎn)移階段）？
研發(fā)項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)
演示：IBM公司項目成功七項關(guān)鍵要素（7 Keys）
新產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程（端到端開發(fā)全流程講解）（3小時）
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，為項目管理過程奠定流程基礎(chǔ)。因為項目管理活動管理的對象是產(chǎn)品開發(fā)活動。
產(chǎn)品開發(fā)如何結(jié)構(gòu)化、如何分層次（階段、步驟、活動、任務(wù)）
華為公司新產(chǎn)品開發(fā)的階段劃分、舉例
新產(chǎn)品開發(fā)全流程、端到端流程是什么含義？
新產(chǎn)品開發(fā)流程中，概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段各自的目的是什么？
新產(chǎn)品開發(fā)流程是跨部門的流程
市場、研發(fā)、中試/制造、測試/檢測、采購、服務(wù)、銷售、財務(wù)人員在端到端流程中職責(zé)是什么，有什么重要活動？通過成功企業(yè)端到端流程案例講解。
案例討論：可以這樣描述產(chǎn)品需求定義嗎？
新產(chǎn)品開發(fā)項目的需求從哪里來？在公司中誰對新產(chǎn)品需求定義負(fù)責(zé)？研發(fā)部門定義新產(chǎn)品需求合適嗎？
客戶的需求有哪些，如何全面、明確定義新產(chǎn)品需求，用$APPEALS工具分析客戶需求，以及和競爭對手產(chǎn)品進(jìn)行分析、產(chǎn)品分析雷達(dá)圖
舉例：某產(chǎn)品開發(fā)項目$APPEALS工具
模板展示：某產(chǎn)品包需求定義模板講解：外部需求、內(nèi)部需求（可制造性、可測試性、可服務(wù)性需求等）、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范需求，需求分級、需求權(quán)重等
課堂演練：定義產(chǎn)品包需求
產(chǎn)品包需求評審：需求評審的過程，什么是預(yù)審？產(chǎn)品包需求評審檢查單
如何控制新產(chǎn)品需求變更：建立變更控制組織、變更控制流程
舉例：在新產(chǎn)品開發(fā)流程中設(shè)置哪些業(yè)務(wù)決策評審點，設(shè)置哪些一級技術(shù)評審點？
舉例：IPD新產(chǎn)品開發(fā)流程袖珍卡、活動描述、重要的文檔模板，對項目經(jīng)理管理項目帶來哪些好處？
在新產(chǎn)品開發(fā)流程中，如何體現(xiàn)并行工程？技術(shù)開發(fā)活動、測試活動、工藝開發(fā)、項目管理活動是如何并行的？舉例
項目管理活動在產(chǎn)品開發(fā)流程中的對應(yīng)關(guān)系
如何克服流程與效率的矛盾——產(chǎn)品開發(fā)流程的裁剪，某公司流程裁剪操作指導(dǎo)書
研發(fā)項目過程（6小時）
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握產(chǎn)品開發(fā)完整的項目管理過程；明確研發(fā)項目管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系；理解各子過程的具體操作要點；掌握項目計劃制定的工具、方法考慮的關(guān)鍵要素和控制方法
啟動過程
新產(chǎn)品開發(fā)的漏斗原理：為什么要過濾掉一些機(jī)會？新產(chǎn)品開發(fā)為什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果
案例討論：公司領(lǐng)導(dǎo)為什么沒有批準(zhǔn)立項？
新產(chǎn)品開發(fā)立項論證，哪個團(tuán)隊負(fù)責(zé)論證，論證什么內(nèi)容，僅僅論證技術(shù)風(fēng)險嗎？
市場環(huán)境分析：政策環(huán)境分析、競爭對手分析、客戶信息分析、自身分析
新產(chǎn)品戰(zhàn)略地位分析，SPAN（戰(zhàn)略地位分析）工具，財務(wù)分析工具，分析的要素檢查單
什么是有效的項目目標(biāo)，遵循SMART原則
什么才是合理的目標(biāo)——有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)
案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項目的項目目標(biāo)。
舉例：項目任務(wù)書（新產(chǎn)品開發(fā)項目任務(wù)書、技術(shù)開發(fā)項目任務(wù)書）
建立項目團(tuán)隊，新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理如何組建公司級的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊？
項目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄、財務(wù)環(huán)境
項目開工會、某公司新產(chǎn)品開發(fā)項目啟動會程序舉例
計劃過程
為什么要制定計劃，舉例：某公司研發(fā)項目缺少計劃帶來的后果
進(jìn)度計劃制定的過程
第一步：活動定義（WBS），某電子產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例
WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結(jié)構(gòu)、40工時等
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則
學(xué)員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目，列出WBS表
第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關(guān)系舉例
第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）
任務(wù)時間的估計和計算
第四步：制定甘特圖項目進(jìn)度計劃
PERT（計劃評估技術(shù)），如何向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)系路徑要資源？
學(xué)員練習(xí)——識別關(guān)鍵路徑
關(guān)鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標(biāo)的影響因素
如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動力管理
在研發(fā)項目中設(shè)置里程碑點，舉例：某企業(yè)所設(shè)置研發(fā)項目的重要里程碑點
舉例：某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整項目計劃
學(xué)員練習(xí)：制作項目WBS和甘特圖計劃
控制過程
為什么要進(jìn)行控制？——你知道你負(fù)責(zé)的項目的狀態(tài)嗎？
里程碑控制
案例分析：查德威克為何失��？
如何計算里程碑偏差？
項目周/雙周報報告
設(shè)計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB
舉例：某企業(yè)研發(fā)項目變更控制流程
項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？
舉例：研發(fā)項目周期性例會紀(jì)要模板
決策評審與例外管理
收尾過程
項目正常關(guān)閉
項目非正常關(guān)閉
為什么在項目結(jié)束時要進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，建立企業(yè)級的經(jīng)驗教訓(xùn)案例庫
舉例：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)
案例分析——項目總結(jié)報告
研發(fā)項目團(tuán)隊與績效管理（2小時）
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)： 了解不同研發(fā)組織形式的特點，掌握業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的最佳實踐。為產(chǎn)品開發(fā)流程和項目管理過程的有效實施提供組織保證
項目的組織形式
職能型研發(fā)組織優(yōu)點、缺點、適用性、應(yīng)注意的問題
項目型研發(fā)組織優(yōu)點、缺點、適用性、應(yīng)注意的問題
矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點、缺點、適用性、應(yīng)注意的問題
如何組建產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，跨部門團(tuán)隊如何開展工作？
項目經(jīng)理如何進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)？
PDT團(tuán)隊介紹，由哪些角色組成項目團(tuán)隊？一些關(guān)鍵角色有什么職責(zé)：項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、PQA等
公司高層領(lǐng)導(dǎo)者如何授權(quán)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊？
舉例：某產(chǎn)品開發(fā)項目PDT團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)
PDT經(jīng)理的角色和職責(zé)
項目核心組成員的角色和職責(zé)
項目外圍組成員的角色和職責(zé)
職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責(zé)
在矩陣式管理模式下，公司如何考核項目團(tuán)隊PDT，考核哪些要素？
舉例：PDT團(tuán)隊考核指標(biāo)
為什么顧問不提倡在公司設(shè)置項目獎？
對研發(fā)人員正向激勵與負(fù)向激勵
對項目核心團(tuán)隊成員如何考核？在雙重領(lǐng)導(dǎo)下誰是考核的主導(dǎo)者？
研發(fā)項目經(jīng)理應(yīng)具備的技能
研發(fā)項目經(jīng)理的素質(zhì)特征和性格特征
項目經(jīng)理如何培養(yǎng)所需要的能力
舉例：某公司項目經(jīng)理任職條件
學(xué)員討論：如何解決企業(yè)面臨的溝通不暢問題
項目風(fēng)險管理（1小時）
本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立對風(fēng)險的正確認(rèn)識、掌握風(fēng)險識別及跟蹤的方法，總結(jié)研發(fā)項目開發(fā)過程中常見風(fēng)險及應(yīng)對措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時“急病亂投醫(yī)”。
為什么許多企業(yè)的救火運動特別多？如何防止救火運動？
什么是風(fēng)險，研發(fā)項目中為什么那么多風(fēng)險？
風(fēng)險類型：管理類、市場類、技術(shù)類等
如何對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先級排序？
風(fēng)險管理的四比步驟
風(fēng)險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？
舉例：某企業(yè)各類風(fēng)險檢查單
風(fēng)險分析：如何分析風(fēng)險發(fā)生的可能性？如何分析風(fēng)險帶來的損失？
什么是風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案，為什么要制訂風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案？
如何制訂技術(shù)類風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案？如何制訂采購風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案？
風(fēng)險監(jiān)控：風(fēng)險的排序在項目過程中會變化嗎？
演示：風(fēng)險跟蹤單
風(fēng)險管理的實踐與經(jīng)驗
某公司新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險識別及評估舉例
案例分析：某研發(fā)項目風(fēng)險分析與評估、老師點評
案例研討及老師點評：一個儀器開發(fā)的案例。一個研發(fā)項目經(jīng)理，從項目啟動就開始，在整個項目中搞得心力交瘁，但最終項目是失敗的。幫助項目經(jīng)理分析他的研發(fā)項目為什么會失敗并幫助他解決這些問題。（0.5小時）

《研發(fā)項目管理 —基于案例講解研發(fā)項目管理》培訓(xùn)受眾
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、研發(fā)骨干、QA或流程優(yōu)化人員、跨部門負(fù)責(zé)人（市場、采購、制造）等。

《研發(fā)項目管理 —基于案例講解研發(fā)項目管理》課程目的
解決的關(guān)鍵問題：
在產(chǎn)品開發(fā)過程中，企業(yè)或者項目經(jīng)理/管理人員通常面臨以下問題，希望通過本課程的學(xué)習(xí)，為項目管理人員提供具體的解決思路和應(yīng)對措施。
在產(chǎn)品開發(fā)過程中，時間緊壓力大是企業(yè)普遍面臨的一個問題。這個問題都是您常常遇到的困境之一。加班成為您的通常選擇。這是否足夠？是否還有其他方式方法幫助您盡可能達(dá)成時間目標(biāo)？
企業(yè)想建立研發(fā)項目團(tuán)隊，任命項目經(jīng)理/項目負(fù)責(zé)人。但是項目經(jīng)理該如何工作，如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊，如何與客戶、高層以及非研發(fā)部門溝通，成為了項目經(jīng)理的困惑。
項目經(jīng)理到底應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？企業(yè)應(yīng)該如何培養(yǎng)研發(fā)項目經(jīng)理？
一提到跨部門協(xié)助就頭痛。
公司建立了項目團(tuán)隊，但發(fā)現(xiàn)項目團(tuán)隊成員根據(jù)不聽從項目經(jīng)理的安排，在項目上還是愿意聽從部門經(jīng)理的指揮，項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員有考核權(quán)嗎，在矩陣式管理模式下如何考核團(tuán)隊成員？
按照項目管理模式，項目成員要聽從項目經(jīng)理的安排，那么在這種模式下，部門經(jīng)理還有什么事情要做呢？部門經(jīng)理要負(fù)什么職責(zé)呢？
公司也通過了ISO9000/TS16949/CMMI L3的認(rèn)證，也建立自己的管理體系，但讓管理者覺得研發(fā)過程還是不可控，是一個黑盒子。如何才能讓研發(fā)管理也能夠更透明，更可量化或者更有“底氣”，而避免一談到項目，大家都只說“差不多了”這些廢話。
流程也建了不少，但是在具體執(zhí)行過程中，卻完全走樣，文檔化的流程卻拋之腦后。象華為公司這樣的大企業(yè)，他們的IPD新產(chǎn)品開發(fā)流程如何，他們是如何保證研發(fā)流程得到執(zhí)行的？
我們公司已經(jīng)有一套產(chǎn)品開發(fā)流程，但是不同的項目都走這個流程，非常繁瑣，于是大家都不按照這個流程執(zhí)行。這該怎么辦？
大家常說：“客戶需求又改變了”，“項目中唯一不變的就是變”，“客戶總是很強(qiáng)勢，他們提出的要求，我們沒辦法拒絕”。變是客觀規(guī)律，項目組無法拒絕改變，但是卻應(yīng)該有辦法面對這種變化。那到底應(yīng)該如何應(yīng)對項目過程中的變化呢？
項目計劃沒有用，與實際情況相比，幾乎完全不同，所以計劃沒有用。那我們做計劃還有什么用呢？
我們也做計劃，也想按計劃執(zhí)行，但是計劃本身就不合理，所以大家也就不按計劃執(zhí)行了。有什么辦法讓計劃做得更合理一些嗎？

《研發(fā)項目管理 —基于案例講解研發(fā)項目管理》所屬分類
研發(fā)項目

《研發(fā)項目管理 —基于案例講解研發(fā)項目管理》所屬專題
研發(fā)項目管理、

《研發(fā)項目管理 —基于案例講解研發(fā)項目管理》授課培訓(xùn)師簡介

《研發(fā)項目管理 —基于案例講解研發(fā)項目管理》報名服務(wù)流程

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