《《龍湖模式之高周轉管控與項目運營精髓》總裁研修班》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 【學員對象】


房地產企業(yè)董事長、總裁、副總裁、總經理等


【金牌導師】


王老師


國內成長型民企總部管控與項目運營首席專家


原龍湖集團重慶區(qū)域、華東區(qū)域高管(副總經理)


龍湖集團區(qū)域管控與項目運營體系主要構建者


重慶3家成長型房企董事長顧問


長江商學院EMBA


20年項目運營與公司管控經驗，歷任龍湖集團重慶公司項目管理中心總工，寧波公司項目管理中心總監(jiān)，上海公司工程工程總監(jiān)，龍湖集團重慶區(qū)域、華東區(qū)域主要領導人(副總經理)，重慶某大型房企集團總裁，分管項目包括重慶龍湖東橋郡、重慶龍湖酈江、重慶龍湖西城天街到重慶龍湖水晶酈城等所有龍湖經典項目。


張老師


成長型民企總部與項目營銷管控專家


龍湖區(qū)域營銷管控體系主要構建者之一


原龍湖集團某區(qū)域公司營銷總監(jiān)


原云南成長型房企標桿-俊發(fā)地產集團副總裁


20年營銷與公司管控經驗， 歷任保利置業(yè)、俊發(fā)集團、龍湖集團等企業(yè)、分管業(yè)態(tài)涉及城市綜合體、高端住宅、商業(yè)綜合體、旅游地產等，所參與與分管經典龍湖項目包括重慶龍湖楓香庭，龍湖南苑，西苑，水晶酈城，紫都城及藍湖郡。


姜老師


成長型民企總部與項目設計研發(fā)管控專家


龍湖區(qū)域設計管控體系主要構建者之一


原龍湖集團某區(qū)域設計研發(fā)負責人。


15年設計管控經驗，歷任萬達某地區(qū)公司設計負責人、龍湖某區(qū)域設計研發(fā)總經理，重慶某成長型房企集團設計總經理，所參與與分管經典項目包括龍湖MOCO星悅薈、龍湖香醍漫步等


練老師


成長型民企總部與項目戰(zhàn)略與投資管控專家


龍湖區(qū)域戰(zhàn)略與投資管控體系主要構建者之一


原龍湖集團某區(qū)域戰(zhàn)略與投資負責人。


15年戰(zhàn)略投資經驗，歷任旭輝地產某區(qū)域戰(zhàn)略投資總經理，龍湖地產某區(qū)域公司戰(zhàn)略投資負責人，累計獲取項目超過1000萬方;


沈老師


成長型民企總部與項目成本采購管控專家


龍湖區(qū)域成本采購管控體系主要構建者之一


原龍湖集團某區(qū)域成本采購負責人。


15年成本采購管控經營，歷任重慶龍湖項目成本總監(jiān)、龍湖某區(qū)域成本采購負責人、重慶某成長型房企集團成本采購總經理，所參與與分管經典項目包括龍湖水晶酈城、龍湖觀山水、龍湖藍湖郡、龍湖西城天街、龍湖酈江、龍湖時代天街等。


【課程安排】


龍湖模式之高周轉管控與項目運營實踐研習班4階段全流程


模塊時間特色收獲內容參與嘉賓價格


需求調研開班前一周 強化課程對企業(yè)的針對性和同步率《需求調研表》翁老師與李老師免費


第一階段


-龍湖理解篇11月01-02日采取標桿學習會理解龍湖2維戰(zhàn)略+3項能力+前置管控矩陣4方法+項目運營7元素+7大業(yè)務系統(tǒng)等78個工具與機制您可以從戰(zhàn)略-核心能力-組織管控-項目運營-業(yè)務系統(tǒng)5層視角深度對標與檢測貴公司目前的風險與優(yōu)劣勢，尋找完善總部管控與項目運營模式之思路與工具詳情見后附件：《龍湖理解篇詳細課綱》龍湖師資團全體2.68萬


第二階段


-民企運用篇12月預約采取案例對標與標桿考察的形式以重慶某成長型房企過去2年引進與運用龍湖模式突圍資產增長180%，銷售額增長300%以上，商業(yè)與住宅穩(wěn)步發(fā)展的真實數據素材為授課內容掌握如何在民企運用龍湖模式的思路與方法;您可以對標分析貴公司是否可引進龍湖模式，該如何運用龍湖模式之思路與方法由于所涉及案例均為真實數據，鑒于師資團要求不便在折頁中展示，請諒解;龍湖師資團全體2.68萬


第三階段：推演引進篇12月-1月預約采取沙盤推演與專題研討的形式預設所在引進龍湖模式之4維度28項難點，通過預設與搜集-工具與方法論講解-小組專題研討-師資團現(xiàn)場輔導-各小組總結方案的思路展開推演與研討集體研討輸出解決方案　您可以收獲如若貴公司引進龍湖模式的常見問題以及解決方案、時間節(jié)點、預期收益;見特色龍湖師資團全體與學員全體2萬


第四階段：駐場咨詢篇課程結束后預約采取駐場指導的方式，龍湖師資團將集體從從戰(zhàn)略-核心能力-組織管控-項目運營-業(yè)務系統(tǒng)5層視角診斷并輸出解決建議　龍湖師資團全體費用另議


【課程大綱】


附件：第一階段-龍湖理解篇：戰(zhàn)略規(guī)劃-核心能力-組織管控-項目運營-業(yè)務系統(tǒng)閉環(huán)解讀


導讀內容模塊要點例證收獲


為什么要學龍湖?龍湖之成就-區(qū)域突破，穩(wěn)增長幾何增速2001-2013年，業(yè)績增長140倍!增速第一的房企標桿本部分將展示龍湖是唯一一家在擴張中完美地平衡規(guī)模與利潤，住宅與商業(yè)，速度與風控的民營房企


持續(xù)盈利平均凈利率超過27%，國內20強中前三，超過行業(yè)標準150%


業(yè)態(tài)平衡持有200萬商業(yè)物業(yè)，住宅利潤值與商業(yè)利潤值均為國內前11，被摩根斯坦利評估為經營最穩(wěn)健的房企


為什么多數企業(yè)管控體系與運營體系混亂不止?-因為戰(zhàn)略不清晰!核心競爭力不清晰!


為什么多數企業(yè)的戰(zhàn)略清晰卻無法不落地?-因為戰(zhàn)略之后無核心競爭力策劃與構建!


沒有理清戰(zhàn)略所需核心競爭力，就無法理清管控與運營體系的構建思路!龍湖管控運營前提之戰(zhàn)略與核心能力解讀1999-2014年四階段戰(zhàn)略演變要點第一階段：單業(yè)態(tài)單項目串聯(lián)糖葫蘆型


第二階段：單業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)魚骨型


第三階段：多業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)井田型


第四階段：標準化多區(qū)域擴張


-項目案例：龍湖花園、水晶酈城、北城天街、藍湖群等本部分借鑒龍湖過去15年遭遇行業(yè)風險與機遇時，如何制定戰(zhàn)略?如何將戰(zhàn)略轉化為經營準則突破西南區(qū)域，逆勢穩(wěn)增長，為貴公司解答如何在嚴冬下構建新戰(zhàn)略的核心思路與策略。


超越萬科之二維戰(zhàn)略思維與價值抉擇核心思想：“高增長、差異化、高周轉”


區(qū)域戰(zhàn)略：“運用帕爾迪模式進行全國布局”


-龍湖區(qū)域拓展二維模型


-區(qū)域聚焦的5個核心KPI目標與3項準則


產品戰(zhàn)略：“在每一個城市成為新鴻基”


-區(qū)域深耕業(yè)態(tài)配比模型


-區(qū)域與業(yè)態(tài)平衡3法則


-龍湖商業(yè)地產盈利模式與核心KPI(組織能力、現(xiàn)金流量、開發(fā)節(jié)奏)


-商業(yè)項目：杭州龍湖天街、無錫龍湖天街、無錫星悅薈、重慶龍湖MOCO、北京龍湖天街、北京星悅薈


權責戰(zhàn)略：“運營霍頓模式進行集分權管理”


-總部與分公司的分權與集權法則


龍湖戰(zhàn)略落地方法論之核心競爭力吳亞軍：“從戰(zhàn)略到核心競爭力，核心能力就是第一生產力”


-龍湖與萬科、中海、綠城 的核心競爭力對標模型


龍湖如何從使命到戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略到3大核心競爭力


-最佳體驗：“方法-基于客戶最佳體驗設計產品與服務達成溢價”


-快速開發(fā)：“方法-基于模塊化組合及快速復制產品加快開發(fā)速度”


-商業(yè)增值：“方法-基于商業(yè)資源管理及氛圍營造提升商業(yè)物業(yè)和地段價值”　本部分通過借鑒龍湖戰(zhàn)略落地之關鍵環(huán)節(jié)：理清、策劃與構建核心競爭力過程，解析戰(zhàn)略-核心競爭力-管控-運營四者之關系。貴公司可從中理順戰(zhàn)略落地之思路以及明晰您的核心競爭力。


龍湖戰(zhàn)略落地核心競爭力之最佳體驗最佳客戶體驗：“通過識別和管理客戶敏感點實現(xiàn)最佳的客戶體驗”


-項目策劃 ：《客戶細分價值識別模型》、《客戶價值最大化-產品溢價設計》、《客戶體驗區(qū)前置分析范例8個要素》


-設計規(guī)劃：《客戶體驗區(qū)各階段設計7個要求》


-工程運營：《運營例會(周月)客戶敏感點分析》、《工程施工過程客戶溝通》


-項目營銷：《銷售服務觸點6層24點管理模型》


-交付物業(yè)：《客戶敏感點的后評估》


龍湖戰(zhàn)略落地核心競爭力之快速開發(fā)快速開發(fā)： “產品標準化下的大規(guī)模復制的8個關鍵點”


-產品：產品標準化與產品創(chuàng)新戰(zhàn)略


產品模塊化組合案例：景觀、聯(lián)排大院、商務全躍4戶基本組合


90%復制+ 10%創(chuàng)新(1+10%)n、


-管理：運營管理標準化+IT


-文化：專業(yè)前置與配合 明晰界面標準


龍湖戰(zhàn)略落地核心競爭力之商業(yè)增值商業(yè)增值：“基于總資產周轉率，不停平衡自持物業(yè)與住宅開發(fā)之比例，謀求利潤最大化”


-商業(yè)增值6大策略(區(qū)域、業(yè)態(tài)、品牌、稅務等6個元素對利潤的影響)


-龍湖對比萬科、富力、中海的ROA分布圖


90%的民營房企管運營的三大難題：規(guī)模與利潤，住宅與商業(yè)，速度與風控，龍湖如何解決?民營房企管控運營之巔峰—龍湖組織管控與項目運營體系解讀基于增速、盈利與平衡的之前置型組織管控設計原則定位清晰：集團定位：專家型+精英型總部，強調專業(yè)管理能力支持服務為主


簡單高效：部門設置精簡高效，強調協(xié)作性與高效性


注重運營：專業(yè)化運營管理模式、統(tǒng)一運營平臺及運營模式、專業(yè)和產品模塊化管理


關注成果：管理方式以成果為導向，弱化過程操作監(jiān)控　本部分借鑒龍湖組織管控設計原則思路、演變過程，為貴公司解讀如何基于戰(zhàn)略與核心能力構建組織管控體系，解決民企組織管控體系常見的痛點：規(guī)模與利潤不可兼顧，商業(yè)與住宅不可兼顧，速度與風控不可兼顧的方法。


基于增速、盈利與平衡的之組織管控設計方法論管控理念：“上穩(wěn)下活，匹配業(yè)務擴展”


-強化區(qū)域的前置型管控架構設計


-2006年-2010年匹配戰(zhàn)略的組織架構三次演變得與失


-總部與城市公司的“平衡矩陣式”項目管理架構詳解


-龍湖集團-城市公司標準組織架構


-超越萬科兼顧效率、風險與項目品質的總部-城市公司權責模型詳解


基于增速、盈利與平衡的之項目運營體系設計原則與總圖龍湖運營體系設計原則：“運營績效、時間節(jié)點、關鍵成果、會議決策”


龍湖運營體系7元素16項工具全面剖析：


-投資決策及收益跟蹤體系：《投資決策流程》、《收益跟蹤模型》、《投資分析模型與評價KPI》


-項目階段成果體系：《階段成果管理三法則》、《階段成果管理流程》、《項目啟動會8項成果》


-運營決策體系：《PMO運營機制》、《2大決策會與2大運營管理會》


-進度計劃管理體系：《計劃管理10大難題》、《計劃管控層級設計》、《計劃編制流程與管理架構》


-成本管理體系：《一主線與三階段18個關鍵點(土地論證、設計階段、工程實施)》、《動態(tài)成本追蹤管理機制》


-資金預算體系：《預算與資金計劃管理流程》


-知識管理體系：《知識管控架構》、《知識管理流程》　被譽為地產行業(yè)最強大的項目運營體系，讓龍湖成為標桿中的標桿，也許您見過龍湖運營體系的局部，這一是龍湖項目運營體系的全部!本部分是龍湖模式之精華!


項目運營體系之運營績效(P)原則體現(xiàn)“運營績效”設計原則(P)的三步驟：項目啟動前-定義成功標尺、過程-跟蹤運營績效、完成-評估運營績效


-衡量項目成功KPI：項目銷售凈利潤率>20%、項目內部收益率IRR >69%、一次性交房成功率>98%、項目一級計劃達成率>80%


-衡量管理成功KPI：項目啟動會標準、別墅項目建造標準、樣板區(qū)建設計劃管理、報批報建流程的完成、人才輸送不少于5名


-衡量公司成功KPI：項目品牌知名度進入前5(無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調查)、單項目年度銷售額進入前5


項目運營體系之時間節(jié)點(T)原則體現(xiàn)“時間節(jié)點”設計原則(T)的四層計劃體系：


-集團關鍵節(jié)點計劃


-項目一級計劃


-項目二級計劃


-項目三級計劃


項目運營體系之關鍵成果(Q)原則體現(xiàn)“關鍵成果”設計原則(Q)：


-項目開發(fā)的8個階段模型圖


-35個階段成果模型圖


項目運營體系之會議決策(C)原則體現(xiàn)“會議決策”設計原則(C)：


-2維7層會議體系


-PMO會議的5項核心原則


多數企業(yè)知戰(zhàn)略，知核心競爭力，知管控，知運營，卻忽略了基礎的基礎-承接管控與運營的業(yè)務系統(tǒng)!　承接組織管控與項目運營體系之龍湖7大業(yè)務管控系統(tǒng)龍湖模式之成本采購管控系統(tǒng)龍湖成本管控總圖之成本VAC模型


項目成本管理的2W+2H：


全成本管控體系– PDCA循環(huán)管理18個關鍵策略點


龍湖采購管控總圖之采購VAC模型本部分將從董事長與總裁的視角，通過解讀龍湖模式之底層架構：7大業(yè)務系統(tǒng)，為您解答董事長與總裁如何權責利一致地治理民營房企，如何讓后臺與一線實現(xiàn)一致性閉環(huán)運作，如何讓戰(zhàn)略-核心能力-管控-運營-業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)終極閉環(huán)!


龍湖模式之產品研發(fā)管控系統(tǒng)龍湖產品研發(fā)管控總圖之7要素(用足指標、貨值最大化、復制模塊、配套用房最小化、贈綠規(guī)劃與底層挖掘、控制地庫、減少入口)


龍湖產品模塊標準化復制體系與設計管理流程


龍湖模式之工程管控系統(tǒng)龍湖工程管控總圖之7階段前控6要點與全景計劃5步法;


龍湖工程管控之素質模型


龍湖工程管控之角色認知


龍湖模式之營銷管控系統(tǒng)龍湖營銷管控總圖之三階段(設計、施工、營銷)24個客戶敏感點管理


龍湖營銷管控全階段營銷部署與推演之營銷路書(339個業(yè)務點)


龍湖營銷定價模型與方法論


龍湖模式之物業(yè)管控體系龍湖物業(yè)管控總圖之定位與競爭力分析


龍湖模式之人力資源管控系統(tǒng)龍湖人才資源管控總圖之引進與培養(yǎng)、考核與分享


龍湖模式之ERP基于公司與項目運營數據管理的ERP系統(tǒng)


《《龍湖模式之高周轉管控與項目運營精髓》總裁研修班》課程目的
【課程背景】


　　龍湖，是民企，更是內地的民營房企，卻成為中國民營房企中的標桿。


　　龍湖，萬科地產唯一的假想敵，萬科集團內部曾發(fā)起“向龍湖學習”的風潮


　　龍湖，無論規(guī)模如世茂、增長如旭輝、陽光城、還是產品如綠城等領先房企均視之為唯一的標桿


　　龍湖，唯一一家在住宅領域與商業(yè)領域均取得卓越成就的標桿房企，到達萬科與萬達所不能共融之巔峰狀態(tài)


　　多次冬天下，許多房企混亂多元化，唯獨龍湖聚焦地產穩(wěn)增長，從2001年的3億到2013年的415億，增長接近140倍，增長速度超越萬科，國內第一!


　　“靜水流深，可怕的龍湖!”--萬科集團董事局主席 王石


　　“我們要是造出萬科那么粗糙的房子，我的項目經理要跳樓自殺N次!，我看過龍湖在重慶的項目之后，讓綠城的高管坐飛機去重慶看項目，光是飛機票就花了60多萬�！�- 綠城中國 原董事會聯(lián)席主席 宋衛(wèi)平


　　“也許不是中國最大的地產企業(yè)，但肯定是最好的企業(yè)!“--摩根士丹利全球董事 Kenny Tse


　　我們深度調研100家成長型房企董事長的學習需求，以戰(zhàn)略-核心能力-管控-運營-業(yè)務系統(tǒng)為基準，設計出1模式學習之系統(tǒng)解碼+2模式引進之同行經驗+3模式落地之難題研討三階段的龍湖管控與運營體系構建研習班，將幫助房企董事長與總裁掌握引進龍湖總部管控與項目運營之訣竅，實現(xiàn)區(qū)域突破逆勢增長，應對未來2年的地產嚴冬;

《《龍湖模式之高周轉管控與項目運營精髓》總裁研修班》所屬分類
研發(fā)項目

《《龍湖模式之高周轉管控與項目運營精髓》總裁研修班》所屬專題
項目經理培訓、房地產企業(yè)項目管理、Project項目管理、

《《龍湖模式之高周轉管控與項目運營精髓》總裁研修班》授課培訓師簡介

《《龍湖模式之高周轉管控與項目運營精髓》總裁研修班》報名服務流程

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