《從技術骨干到優(yōu)秀管理者》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 課程介紹
“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”，軟件企業(yè)中的技術管理者通常從優(yōu)秀的技術骨
干中提拔，然而對新上任的管理者來說，與升職的欣喜相伴而來的常常是大量棘手的問題：為什么大家的主動性總是不夠，怎樣激勵團隊成員？ 怎樣安排工作才更高效合理？ 碰到團隊中的“牛人”該怎么處理？ 怎么處理與周邊團隊的爭端？ 領導的指示經常變化怎么辦？為什么我這么辛苦的工作，但下屬卻很輕松？ 我該怎樣培養(yǎng)下屬，讓他們盡快能獨當一面？ 怎么樣指出下屬的不足又不挫傷他的積極性？ 為什么團隊總是犯相同的錯誤？ 雜事太多，很難靜下心來做事，該怎么辦？在新的崗位上感覺心力交瘁，我是不是不適合做管理工作？ …………
從技術骨干成長為技術管理者并不是簡單的工作年限積累的結果，期間要經歷思維視角、知識技能、自身修養(yǎng)等多重轉換，對管理者的要求與對技術人員的要求是截然不同的。本培訓課程將詮釋優(yōu)秀經理們的成長規(guī)律，對學員進行有針對性的、系統化的指導和培訓，可以顯著加快管理者的成長，降低試錯成本，有效的幫助新上崗主管完成從技術到管理的“華麗轉身”。

學習對象
軟件行業(yè)新上崗一線經理、擬提拔一線經理、二線經理、項目經理。
 
課程結構和大綱
第一章：技術管理者的角色認知（2學時）
角色是社會中存在的對個體行為的期望系統，角色承載著組織對管理者的期望，通過這個章節(jié)的學習，可以幫助管理者反思：組織對我的期望是什么？員工對我的期望是什么？哪些是是管理者需要做好的？哪些事是管理者不應該去做的？
什么是角色？
角色意味著周邊群體的期待，管理者角色意味著組織對管理者的哪些期待？
項目管理者角色
作為項目管理者，主管要做好哪些工作？
團隊建設者角色
作為團隊建設者，主管要做好哪些工作？
技術領頭人角色
作為技術領頭人，主管要做好哪些工作？
角色自檢
在實際工作中，哪三項工作是我做得最好的？哪三項工作是我最需要改進的？
研討分析：林陸的一天
作為技術管理者，案例中的主人公林陸有哪些方面是做得好的？哪些方面需要改進？

第二章：管理者的轉身（2學時）
有研究顯示，在最優(yōu)秀、成熟的企業(yè)和組織中，一個“業(yè)務骨干”轉變?yōu)椤昂细竦墓芾碚摺蓖ǔＰ枰?-5年，在這段時間里，哪些方面要發(fā)生變化？怎樣才能主動的促成這些變化發(fā)生？
轉身的概念
什么叫管理者的轉身，從獨立貢獻者到不同層級的管理者，一般來說要經歷哪些轉身？
轉身意味著什么？
轉身的三要素。
管理者的工作觀念
成為管理者，我們的工作觀念要發(fā)生怎樣的改變？哪些事情變得更重要一些了？
管理者的時間管理
管理者應該怎樣分配自己的時間？
管理者的工作技能
管理者需要掌握哪些管理技能，才能勝任新崗位的需要？
技術管理者的常見誤區(qū)
事必躬親
完美主義
不決策
害怕失去“飯碗”
全能妄想
案例分析：林陸的困惑
如果您是林陸的主管，您如何給林陸解答他在日記中提到的困惑？

第三章：團隊建設（3學時）
關于團隊，有一個經典的表述：Team means together everyone achieve more.作為管理者，管理著一定數目的員工，他們中可能有剛剛走出校門意氣風發(fā)的年輕人，可能也有技術精湛、老練沉著的老員工，把大家團隊到一起，達成組織對團隊的期待，常常是一項艱巨的任務。本章將分享一些團隊建設方法和工具，并介紹一些主管進行團隊建設的案例。但要成為優(yōu)秀的團隊建設者，除了要掌握這些工具和方法，更重要的是在實際工作中不斷實踐、總結。
團隊的定義
什么是團隊？團隊與群體有什么區(qū)別？
研討：成功的團隊有什么特點？
從團隊目標，團隊能力，團隊中的個體三個角度總結成功團隊的特征。
建立成功團隊的GPRI模型
如何建立團隊目標？
SMART原則
如何定義團隊的角色與職責？
如何建立團隊的工作流程？
如何建立良好的人際關系？
團隊發(fā)展的四個階段
形成期團隊的管理要點
磨合期團隊的管理要點
規(guī)范期團隊的管理要點
執(zhí)行期團隊的管理要點
演練：買打火機的游戲
挑戰(zhàn)性的目標如何激發(fā)團隊的潛能
有效授權
有效授權的基礎是什么？
常見的授權障礙有哪些？如何克服？
如何選擇被授權的人？
如何選擇被授權的事？
如何控制與跟進授權？
如何對對授權進行回顧評估？
如何防止“反授權”？
案例分析：林陸的一次授權
案例中主人公林陸對下屬的授權有哪些不妥的地方。
團隊建設工作自檢
在團隊建設方面，我哪些工作做得好？哪些工作還需要提升？

第四章：有效激勵（4學時）
哈佛大學教授威廉·詹姆斯有做過一項研究表明，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛能只發(fā)揮20-30%，而在激勵良好的環(huán)境中，人的潛能能發(fā)揮80-90%。對于士氣高昂的團隊來說，沒有什么是不可能的；對于士氣低落的團隊來說，一棵稻草就有可能壓垮整個團隊！而一個只會執(zhí)行指令的團隊注定是一個平庸的團隊，停止抱怨你的團隊、去徹底激發(fā)你的團隊吧！
為什么需要激勵？
經典激勵理論簡介
馬斯洛需求層次理論
雙因素理論
公平理論
電影片段欣賞：激勵技巧
電影中的主人公在激勵方面有哪些特點？
內部激勵與外部激勵
內在激勵的作用域
工作本身成是最好的激勵
常見的外部激勵方法
外部激勵可能帶來的問題
細數主管的激勵資源
激勵一定要用錢嗎？你所擁有的激勵資源，常常超出你的想象。
如何贊賞員工
贊賞員工的SBI模型
如何批評員工
批評員工的SBIAI模型
批評員工的三明治法
案例分析：林陸對下屬的激勵
案例中主人公林陸對下屬的激勵有哪些不妥的地方。
針對員工的需求進行激勵
不同人格類型的差異主要體現在哪些方面？
怎樣識別不同人格類型的下屬？
與不同人格類型的下屬溝通有哪些要點？
怎樣針對不同人格類型的下屬進行激勵？
激勵的常見誤區(qū)
表揚“聰明人”
無關緊要的激勵
激勵會不會使得下屬“翹尾巴”？
過度稀釋的激勵
該批評的時候不批評

第五章：有效溝通（5學時）
沒有有效的人際溝通，主管就無法實行管理。事實上，管理者每天所做的事情，大部分是圍繞溝通這個主題展開的，與上司、下屬、同僚、客戶、供應商、合作伙伴的溝通無處不在。溝通既指工作信息的正確傳遞，也包括人員、群體間的情感互通。溝通是管理者需要不斷提升和完善的技能，是一項長期的修煉。
管理者的定位決定了主要溝通對象
我在組織中的定位是什么？日常工作中的溝通對象有哪些？
溝通的過程
溝通的一般模式，哪些因素常常影響溝通效果？
研討：工作溝通中出現的常見問題
細數溝通工作中的常見問題
贏得信任
下屬為什么愿意聽你的？
可以獲得員工信任的溝通方式
容易失去員工信任的溝通方式
領導力的本質是什么？
技術管理者的內在修養(yǎng)
關鍵對話
根據性格特征科學制定溝通策略
教練式管理
怎么樣做到全面聆聽
影響我們全面聆聽的常見障礙有哪些？
如何有效發(fā)問
GROW模型
組織高效會議
議而不決，決而不行是我們在會議中深受詬病的問題，提升會議的效率和質量，避免文山會海，是打造高效團隊的關鍵。
一對一溝通
與你的直接下屬做一對一溝通的目的和方式
與你的直接領導做一對一溝通的目的和方式
案例分析：林陸與下屬的一對一溝通
案例中主人公林陸與下屬的一對一溝通有哪些不妥的地方。
郵件溝通
何時何事采用郵件溝通？
高效郵件溝通的技巧
溝通能力自檢
在溝通方面，我有哪些方面需要加強？

第六章：績效管理（4學時）
績效管理是一個非常強大的管理工具，用好了，對于企業(yè)戰(zhàn)略目標落地，挖掘員工潛力，促進員工成長非常有利，用不好，則會對團隊的生產力造成極大的損害。有些企業(yè)花費大量精力頻繁修改考核制度，結果往往造成更多的問題，績效管理制度落地的關鍵在管理者，如何讓管理者深刻理解績效管理的本質，將績效管理與日常工作緊密結合，實現組織上下對齊、共同成長，是本章的主要內容。
績效管理的目的
績效管理的三重目的
如何制定績效目標？
如何進行績效反饋？
如何進行績效輔導？
何時進行績效輔導？
如何進行績效輔導？
建立團隊績效導向
團隊績效導向對團隊的牽引作用
團隊績效導向要包含哪幾個方面
如何建立團隊績效導向
如何進行績效評價？
績效評價的常見誤區(qū)
績效評價的過程
如何進行績效反饋？
績效反饋過程中的常見問題
績效反饋的關鍵點
案例分析：林陸的績效反饋
案例中主人公林陸與下屬的績效反饋過程中有哪些不妥的地方
對不同績效員工的管理
如何優(yōu)化對不同績效的員工管理的時間分配
對高績效員工的管理
對可靠貢獻者的管理
對低績效員工的管理
如何制定“個人發(fā)展計劃”
管理者對員工的個人發(fā)展過程中的角色
怎樣培養(yǎng)高績效員工？
怎樣培養(yǎng)可靠的貢獻者？
怎樣輔導低績效員工？
怎樣培養(yǎng)新員工？


《從技術骨干到優(yōu)秀管理者》課程目的
l 掌握技術型管理者必備知識及技能，明確個人管理技能進階方式
l 掌握如何建設團隊，如何激發(fā)團隊潛能，做好部門內部授權分工；
l 掌握如何贊賞和批評員工，如何根據不同性格的員工進行有效的激勵；
l 掌握與上司、下屬的溝通技巧并掌握如何提高溝通效率；
l 如何有效的使用績效管理，挖掘員工潛能
l 分享解業(yè)界管理最佳實踐、經驗和技巧


《從技術骨干到優(yōu)秀管理者》所屬分類
綜合管理

《從技術骨干到優(yōu)秀管理者》所屬專題
工廠精細化管理、

《從技術骨干到優(yōu)秀管理者》授課培訓師簡介

《從技術骨干到優(yōu)秀管理者》報名服務流程

-----------------------------------------------------------------------------------