《集團(tuán)公司財務(wù)管控》課程大綱
第一章：集團(tuán)管控是財務(wù)管控的基礎(chǔ)
一、企業(yè)集團(tuán)概述
1．企業(yè)集團(tuán)是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上，以一家實(shí)力雄厚的大企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體
2．集團(tuán)有三種核心功能使得競爭力巨大
3．集團(tuán)有幾個最大的軟肋
二、集團(tuán)公司管控乏力的根本問題
三、母子公司管控體系――一個系統(tǒng)工程
四、企業(yè)集團(tuán)的管理控制模式
1．企業(yè)集團(tuán)的行政控制模式
2．企業(yè)集團(tuán)的資本控制模式
3．企業(yè)集團(tuán)的參與控制模式
五、集團(tuán)六種職能
六、集團(tuán)三種組織模式
1．戰(zhàn)略控制型
2．財務(wù)控制型
3．運(yùn)營控制型

第二章：集團(tuán)財務(wù)管控
一、集團(tuán)公司財務(wù)特征
二、集團(tuán)母子公司財務(wù)定位
三、集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險類型
四、企業(yè)不同生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略定位
五、集團(tuán)財務(wù)管控模式
1．三種財務(wù)控制模式對比表
2．財務(wù)控制模式的選擇因素
六、財務(wù)管控的內(nèi)在原理
七、財務(wù)管控在各層面的工作目標(biāo)和支撐系統(tǒng)

第三章：財務(wù)職能定位與財務(wù)組織框架設(shè)計
一、集團(tuán)公司財務(wù)部門的職能
二、財務(wù)管控的組織
三、財務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理－制度結(jié)構(gòu)
四、集團(tuán)母子公司財務(wù)制度管理的內(nèi)容
案例：XXX集團(tuán)財務(wù)組織管理介紹

第四章：財務(wù)分析和報告體系設(shè)計
一、財務(wù)分析
1．財務(wù)分析的作用
2．財務(wù)分析的步驟
3．財務(wù)分析的分類
4．財務(wù)分析的項(xiàng)目內(nèi)容、分析期間與分析方法
5．財務(wù)分析的方法
6．企業(yè)財務(wù)質(zhì)量綜合分析
二、管理報告體系
三、財務(wù)管控的實(shí)現(xiàn)
案例：XXX集團(tuán)財務(wù)報告管理介紹

第五章：戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算管理體系設(shè)計
一、戰(zhàn)略與總預(yù)算流程
二、集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過預(yù)算實(shí)現(xiàn)“落地”
三、集團(tuán)預(yù)算的編制流程
四、預(yù)算管理
案例：XXX集團(tuán)全面預(yù)算管理介紹

第六章：母子公司資金管理
一、三種資金模式對比表
二、資金集權(quán)管理控制模式對比較
1．統(tǒng)收統(tǒng)支模式
2．備用金模式
3．結(jié)算中心模式
4．內(nèi)部銀行模式
5．財務(wù)公司模式
案例：XXX集團(tuán)資金集中管理介紹

第七章：集團(tuán)投資管控
一、制定清晰的投資戰(zhàn)略和投資計劃
二、嚴(yán)格進(jìn)行科學(xué)的投資管理論證流程
第一、投資決策的思維框架（5W+2H模型）
（一）WHY，為什么要投資？（動機(jī)和宗旨）
（二）WHAT，投資什么項(xiàng)目？（選項(xiàng)）
（三）WHERE，在哪里投資？（選址和市場范圍）
（四）WHEN，什么時候投資？（投資和退出的時機(jī)）
（五）WHO，誰操作項(xiàng)目？（項(xiàng)目的團(tuán)隊和合作者）
（六）HOW，項(xiàng)目如何操作？（投資項(xiàng)目的商務(wù)模式）
（七）HOW　MUCH，項(xiàng)目需要多少錢？（投資項(xiàng)目的預(yù)算）。
第二、投資決策的四項(xiàng)原則
（一）風(fēng)險與收益平衡原則
（二）貨幣時間價值
（三）以現(xiàn)金流量為基準(zhǔn)原則：
（四） 超額利潤不可均沾

第三、投資項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)
（一）產(chǎn)業(yè)前景（天時）
（二）市場遠(yuǎn)景（地利）
（三）團(tuán)隊素質(zhì)（人和）
三、在投資實(shí)施階段，盡可能整合外部資源，選擇風(fēng)險較小的運(yùn)作方式
（一）聯(lián)合擁有不用資源背景的多家投資方共同投資，分散風(fēng)險；
（二）運(yùn)營初期租賃廠房和設(shè)備，完成資本積累以后再進(jìn)行固定資產(chǎn)的購置；
（三）采用OEM方式生產(chǎn)，而不是“大而全、小而全”，全部都自己生產(chǎn)；
（四）借用第三方渠道，而不是自建渠道；
（五）消化、引進(jìn)、吸收和轉(zhuǎn)化先進(jìn)的、成熟的技術(shù)，而不是閉門造車、“摸著石頭過河”；
（六）聘用人員專職、兼職結(jié)合等。
四、做好投資的后期管理
投資項(xiàng)目的后期管理是在項(xiàng)目運(yùn)行到一定程度如何做加法或減法的問題。
項(xiàng)目運(yùn)行的好，乘勝前進(jìn)，但也要保持一定的速度，不能得意忘形，忘乎所以；項(xiàng)目運(yùn)行的不好，更要沉著應(yīng)戰(zhàn)，盡量能夠全身而退，盡可能避免損失。無論進(jìn)還是退，都要兼顧到風(fēng)險。
案例：XXX集團(tuán)投資管控體系介紹

第八章：內(nèi)部審計稽核體系設(shè)計
一、組織體系設(shè)計
二、多層次審計稽核的運(yùn)行－內(nèi)部監(jiān)督的四個層次
三、開展預(yù)算審計工作－審計的內(nèi)容
四、監(jiān)督核查體系的范圍與內(nèi)容
1．監(jiān)查范圍
2．內(nèi)容
案例：XXX集團(tuán)內(nèi)部審計管理介紹
第九章：績效管理及激勵機(jī)制體系設(shè)計
一、企業(yè)績效評價方法的歷史演變
二、企業(yè)績效評價指標(biāo)體系的類型
1．傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)評價體系
2．EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)
3．平衡積分卡
三、評估系統(tǒng)流程
四、集團(tuán)績效管理體系---月度業(yè)績報表和程序
五、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)激勵方式
1．年薪制
2．股票期權(quán)
六、集團(tuán)管理體系的指揮與反饋體系的關(guān)系
案例：XXX集團(tuán)績效管理及激勵機(jī)制體系管理介紹
總結(jié)：財務(wù)管控

《集團(tuán)公司財務(wù)管控》所屬分類
財務(wù)稅務(wù)

《集團(tuán)公司財務(wù)管控》內(nèi)訓(xùn)服務(wù)流程

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