《EPC項目管理》課程大綱
EPC工程總承包項目管理概念
什么是項目
項目的基本特性
兩類項目過程
什么是工程項目
工程項目管理模式的演變和發(fā)展
項目生命周期和項目階段

什么是項目管理
項目管理的主要內(nèi)容
項目管理過程組及子過程分布
什么是項目管理服務(wù)PM
什么是項目管理承包 PMC

什么是 EPC工程總承包
什么是 Turnkey交鑰匙工程
什么是 D-B 合同項目

工程總承包項目管理主體的基本特征
以項目管理為中心
以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ)
項目的矩陣管理
項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

工程總承包和項目管理的市場準(zhǔn)入

EPC工程總承包項目管理實務(wù)
EPC工程總承包（產(chǎn)品實現(xiàn)過程創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程）
項目報價管理
項目報價管理組織系統(tǒng)
項目報價程序
項目報價文件的組成
項目報價估算

項目初始階段工作
研究合同文件
建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑
召開與用戶的開工會議
確定項目工作分解結(jié)構(gòu)，建立項目記帳編碼
確定項目組織機構(gòu)和項目組成員
編制項目計劃
召開項目開工會議
發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序
編制初期控制估算
發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù)
開展工藝設(shè)計
發(fā)表初步項目總進度計劃
編制設(shè)計計劃
編制施工計劃
編制開車計劃
編制項目質(zhì)量計劃
編制項目財務(wù)計劃

設(shè)計管理
設(shè)計在工程總包中的主導(dǎo)作用
業(yè)主選擇優(yōu)秀的設(shè)計公司
設(shè)計程序和設(shè)計階段的劃分
設(shè)計矩陣管理
版次設(shè)計
采購納入設(shè)計程序
設(shè)計與施工的銜接
設(shè)計與開車的銜接

采購管理
采購在工程總承包中的地位和作用
工程公司采購部的組織機構(gòu)
采購經(jīng)理
采買
催交
檢驗
運輸
材料控制
采購與施工的銜接

施工管理
EPC工程總承包項目中施工管理的特點
工程公司施工部組織機構(gòu)
項目各階段施工管理主要任務(wù)
EPC工程總承包商的施工經(jīng)理
施工分包
施工技術(shù)管理
施工進度管理
施工費用管理
施工質(zhì)量管理
施工安全管理
施工材料管理
施工現(xiàn)場綜合管理
施工與設(shè)計、采購、開車的銜接
機械竣工
工程管理權(quán)移交

開車管理
開車服務(wù)在工程總承包中的意義
工程公司開車服務(wù)組織機構(gòu)
開車經(jīng)理與開車工程師
開車服務(wù)提交的文件
施工階段與開車階段的劃分
開車服務(wù)與設(shè)計、采購、施工的銜接
現(xiàn)場開車服務(wù)組織
預(yù)試車
投料試車
生產(chǎn)考核

項目管理過程
項目啟動
簽訂工程總承包合同
任命項目經(jīng)理
組建項目組

項目策劃
項目范圍策劃——形成項目范圍說明和項目范圍管理計劃。
項目范圍定義——對項目范圍進行分解，形成WBS。
項目活動定義——列出項目活動一覽表。
項目活動排序——確定項目活動之間的邏輯依賴關(guān)系。
項目活動歷時估算——估算每項活動的工作時間（周期）。
項目進度計劃編制——根據(jù)項目活動定義、活動排序、活動歷時估算、編制進度計劃。
項目風(fēng)險管理計劃編制——制定如何管理項目風(fēng)險。
項目資源策劃——確定項目活動所需人、設(shè)備和材料及其數(shù)量。
項目成本估算——估算完成項目所需的成本。
項目成本預(yù)算——把項目估算按WBS分解和按進度分配。
項目計劃編制——匯總項目各方面的計劃，編制成連貫一致的計劃。
項目質(zhì)量計劃編制——確定項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及達到標(biāo)準(zhǔn)的方法。
項目組織策劃——確定項目組織、職責(zé)、報告關(guān)系。
項目人力資源策劃——如何獲得項目所需人力資源。
項目信息溝通計劃編制——確定項目干系人的信息和溝通需求。
項目風(fēng)險識別——識別可能影響項目結(jié)果的各種風(fēng)險。
項目風(fēng)險定性分析——定性地排列風(fēng)險對項目目標(biāo)的影響程度。
項目風(fēng)險定量分析——測量風(fēng)險發(fā)生的概率和凈值。
項目風(fēng)險應(yīng)對計劃編制——制定一旦風(fēng)險發(fā)生的應(yīng)對步驟和方法。
項目采購計劃編制——確定采購品種、數(shù)量和時間。
項目詢價計劃編制——編制詢價文件和確定詢價廠商。
項目實施
執(zhí)行項目計劃——通過執(zhí)行項目計劃，完成項目產(chǎn)品，實現(xiàn)項目目標(biāo)。
質(zhì)量保證——實施 ISO9001 質(zhì)量體系文件中規(guī)定的活動，對項目提供質(zhì)量保證。
項目團隊開發(fā)——提高項目組成員個人和整體能力，以提高項目實施效果。
信息傳遞——及時向項目干系人提供所需信息。
招標(biāo)——從項目組織之外獲得項目所需資源。
供方選擇——評標(biāo)、定標(biāo)。
合同管理——銷售合同，管理與買方之間的關(guān)系；采買合同，管理與賣方之間的關(guān)
　　　系。

項目控制
綜合變更控制——協(xié)調(diào)整個項目的變更。（一方變更影響其它方變更）
項目范圍驗證——正式驗收項目的范圍。（包括功能、特性和質(zhì)量）
范圍變更控制——對項目范圍的變更進行控制。
進度控制——控制項目進度計劃的變化。
費用控制——控制項目費用預(yù)算的變化。
質(zhì)量控制——監(jiān)控項目的過程及產(chǎn)品是否符合有關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
績效報告——收集并發(fā)布項目績效的信息，狀態(tài)報告，進度測量和預(yù)測。
風(fēng)險控制——跟蹤已識別的風(fēng)險，保證執(zhí)行風(fēng)險管理計劃。

項目收尾
工程總承包項目在合同條件下啟動，同樣應(yīng)在合同條件下收尾。
按合同規(guī)定進行驗證、考核和組織驗收。
按合同規(guī)定進行結(jié)算和決算。
EPC工程總承包項目合同收尾的程序通常為：
機械竣工（含竣工試驗），業(yè)主接收，管理權(quán)移交，簽發(fā)接收證書（進行結(jié)算）。
預(yù)試車、投料試車（含竣工后試驗） ，生產(chǎn)考核，業(yè)主簽發(fā)考核合格證書。
缺陷通知期滿，業(yè)主簽發(fā)履約證書（進行決算） 。

項目管理的主要內(nèi)容
項目綜合管理
項目計劃編制過程。
項目計劃實施過程。
項目綜合變更控制過程。

項目范圍管理
項目啟動過程
項目范圍策劃過程。
項目范圍定義過程。
目范圍驗證過程。
項目范圍變更控制過程。

項目進度管理
項目活動定義過程。
項目活動排序過程。
項目活動周期估算過程。
項目進度計劃編制過程。
項目進度控制過程。

項目成本管理
項目資源策劃過程。
項目費用估算過程。
項目費用預(yù)算過程。
項目費用控制過程。

項目質(zhì)量管理
項目質(zhì)量策劃過程。
項目質(zhì)量保證過程。
項目質(zhì)量控制過程。

項目人力資源管理
項目組織策劃過程。
項目職員獲得過程。
項目團隊開發(fā)過程。

項目信息溝通管理
項目信息溝通策劃過程。
項目資料分配和傳遞過程。
項目績效報告過程。
項目信息管理收尾過程。

項目風(fēng)險管理
項目風(fēng)險管理計劃編制
項目風(fēng)險識別
項目風(fēng)險定性分析
項目風(fēng)險定量分析
項目風(fēng)險應(yīng)對計劃編制
項目風(fēng)險監(jiān)控

項目合同管理
工程總承包合同與分包合同
工程總承包合同管理系統(tǒng)
合同文件管理
預(yù)付款
保留金
工程款支付
合同變更管理
爭議裁決程序
索賠管理
履約證書

工程總承包項目管理基礎(chǔ)工作
工程公司組織機構(gòu)
部門職能
崗位職責(zé)
人力資源設(shè)計
物力資源設(shè)計
財力資源設(shè)計
技術(shù)資源設(shè)計
質(zhì)量管理體系
項目管理體系
程序文件
作業(yè)指導(dǎo)文件
《工作手冊》
標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)
代碼與編碼系統(tǒng)
設(shè)計工作包辭典
設(shè)計人工時定額
合格供貨廠商名單
施工管理基礎(chǔ)工作
項目管理軟件
信息管理系統(tǒng)

《EPC項目管理》課程目的
EPC 總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設(shè)計、采辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設(shè)的全過程實施標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。
　　
EPC模式最大特點之一是業(yè)主和承包商的風(fēng)險責(zé)任劃分有了明顯的不同。在EPC模式下，傳統(tǒng)承包模式中的外界風(fēng)險（包括自然）、經(jīng)濟風(fēng)險一般都要求承包商來承擔(dān)，這樣，項目的風(fēng)險大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商，工程總承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，承包商需要整體考慮項目的設(shè)計，采購和施工，而且往往是總價包干的，工作的復(fù)雜程度大大增加，所承擔(dān)的風(fēng)險也因總包商承擔(dān)著工程設(shè)計、進度控制、安全保證、質(zhì)量控制和成本等責(zé)任而變得更為巨大。
　　
通常情況下，EPC項目失敗主要的原因包括：制定不切實際項目期限的管理錯誤、溝通障礙、范圍變更、資源競爭、從屬關(guān)系不明確、風(fēng)險管理、團隊相應(yīng)技能缺乏、責(zé)任推委、客戶需求與目標(biāo)不明確等。作為項目管理者，當(dāng)質(zhì)量、成本和時間方面滿足目標(biāo)要求時，首先應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)團隊進行項目規(guī)劃、預(yù)算、協(xié)調(diào)與監(jiān)控。

《EPC項目管理》適合對象
工程項目副總、工程項目總監(jiān)、工程項目經(jīng)理以及項目人員

《EPC項目管理》所屬分類
研發(fā)項目

《EPC項目管理》內(nèi)訓(xùn)服務(wù)流程

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