《向華為學(xué)習(xí)：績(jī)效與激勵(lì)實(shí)操班：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配》課程詳情
點(diǎn)擊下載課大綱及報(bào)名表 我們要堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考核機(jī)制，進(jìn)一步深化獲取分享的價(jià)值分配理念，對(duì)英雄及時(shí)激勵(lì)，敢于拉開分配差距，破格提拔貢獻(xiàn)者。千軍萬馬上戰(zhàn)場(chǎng)，讓優(yōu)秀人才在最佳時(shí)間、最佳角色，產(chǎn)生最佳貢獻(xiàn)，也給予合理回報(bào)。
——華為公司輪值CEO 徐直軍

| 項(xiàng)目背景
華多數(shù)企業(yè)正在面臨的人力資源問題：
v 做事情少、抱怨聲多——未建立明確的企業(yè)文化導(dǎo)向和企業(yè)文化落地管理體系；
v 活力缺失、干部板結(jié)——管理者在同一個(gè)崗位上時(shí)間很長(zhǎng)，也沒有形成后備梯隊(duì)體系，對(duì)于管理者的選拔 與成長(zhǎng)，缺乏系統(tǒng)性建設(shè)體系；
v 親力親為、能力短板——高級(jí)干部習(xí)慣于親力親為，沒有給管理者犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，也沒有機(jī)制讓干部得到關(guān) 鍵能力的歷練；
v 互相推諉、執(zhí)行力差——沒有對(duì)客戶價(jià)值來源進(jìn)行分析，僅從人力資源專業(yè)角度去設(shè)置績(jī)效管理體系；
v 目標(biāo)林立、無從下手——看到重要的事情就設(shè)為KPI，眾多指標(biāo)面前，猶如沒有指標(biāo)；
v 編制混亂、浪費(fèi)嚴(yán)重——缺乏科學(xué)的崗位、職級(jí)、薪酬管理體系。

華為公司針對(duì)人力資源管理的難題，提出了“以?shī)^斗者為本”的核心理念，從文化、干部管理、戰(zhàn)略性績(jī)效管理和分配機(jī)制全方位落地該核心理念，讓18萬員工擁有共同的價(jià)值觀體系，也以18萬人創(chuàng)造5216億人民幣的高人均產(chǎn)值，因?yàn)槿司鶆?chuàng)造效益的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，其年人均薪酬以60萬，45歲滿八年退休制，10%末尾淘汰制，也讓其“高目標(biāo)、高壓力、高淘汰”的導(dǎo)向得以體現(xiàn)！

任正非先生在多個(gè)場(chǎng)合表示，處在通信這個(gè)千變?nèi)f化、又面向世界強(qiáng)林競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，華為唯有圍繞“以客戶為中心”而奮斗才有希望獲得成功，而奮斗一定會(huì)產(chǎn)生繁榮，繁榮之后容易產(chǎn)生惰怠，需要有機(jī)制確保公司的“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。恰好，今天中國(guó)大多數(shù)行業(yè)所處的狀態(tài)正是要面臨“世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)”，華為的成功突圍為我們提供了系統(tǒng)的可借鑒之路！


學(xué)習(xí)收益
Ø “責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向”的價(jià)值創(chuàng)造體系；
Ø 從戰(zhàn)略分解到組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效的管理方法；
Ø 進(jìn)行合理價(jià)值評(píng)價(jià)的工具和方法；
Ø 價(jià)值分配的原則和工具。

| 課程大綱

一、華為的績(jī)效管理體系——從戰(zhàn)略到崗位
1、華為基于價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效管理體系
A、如何用戰(zhàn)略規(guī)劃工具BLM分解公司戰(zhàn)略解碼到組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效
>戰(zhàn)略分解：通過對(duì)外部市場(chǎng)的持續(xù)洞察、識(shí)別新的機(jī)會(huì)、進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，確定3～5年戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)年
的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
>執(zhí)行分解：通過明確關(guān)鍵任務(wù)（重點(diǎn)工作）及可落地的執(zhí)行措施，加以組織、人才、氛圍和領(lǐng)導(dǎo)力的
支撐，確保業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
B、組織績(jī)效管理
>組織績(jī)效目標(biāo)呈現(xiàn)方式（結(jié)果與過程的雙維度管理：結(jié)果-KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)與管理&過程-重點(diǎn)工作項(xiàng)設(shè)計(jì)
與管理）
>組織績(jī)效管理流程：
○ 戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼階段流程（KPI&重點(diǎn)工作） ○ 績(jī)效執(zhí)行與監(jiān)控流程（月／季度審視&資源調(diào)整）
○ 績(jī)效評(píng)估反饋流程（評(píng)測(cè)&述職） ○ 績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用（團(tuán)隊(duì)績(jī)效&管理績(jī)效&總薪酬獎(jiǎng)金包）
○ 案例：?jiǎn)T工績(jī)效管理演變歷程（人事考核1995-2001、績(jī)效考核2001-2009、績(jī)效管理2009-至今）
華為高、中、初級(jí)員工的績(jī)效考核維度的矩陣設(shè)計(jì)
C、華為的個(gè)人績(jī)效管理四部曲
華為績(jī)效管理的基本原則：是為了引導(dǎo)和激勵(lì)員工貢獻(xiàn)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同成長(zhǎng)。
>績(jī)效目標(biāo)制定
○ 原則：清晰的目標(biāo)，是激發(fā)員工潛能的基礎(chǔ)！
○ 流程：部門目標(biāo)分解、個(gè)人設(shè)定目標(biāo)、溝通簽署PBC）
>績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)
○ 原則：主管輔導(dǎo)和幫助下屬達(dá)成工作目標(biāo)，是完成組織目標(biāo)的唯一方法！
○ 流程：日常輔導(dǎo)技能、中期回顧機(jī)制、PBC刷新、關(guān)鍵事件記錄
>績(jī)效評(píng)價(jià)
○ 原則：績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵，是要讓員工感知到評(píng)價(jià)的客觀、公正
○ 流程：?jiǎn)T工自評(píng)、主管評(píng)價(jià)、集體評(píng)議
>績(jī)效反饋
○ 原則：績(jī)效反饋關(guān)鍵：聚焦改進(jìn)、關(guān)注成長(zhǎng) ○ 流程：結(jié)果公示、反饋面談、績(jī)效投訴
○ 案例：績(jī)效轉(zhuǎn)拜理念、解決績(jī)效管理誤區(qū)、克服績(jī)效管理難題、績(jī)效管理變革成功的關(guān)鍵要素
——領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

二、華為的分配激勵(lì)體系與創(chuàng)新實(shí)踐
1、華為的價(jià)值分配管理框架的一個(gè)核心和四個(gè)維度
A、一個(gè)核心：整體回報(bào)
B、四個(gè)維度：薪酬、福利、環(huán)境、發(fā)展
2、分配的評(píng)價(jià)基礎(chǔ)建設(shè)：基于貢獻(xiàn)的任職資格體系
A、績(jī)效貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)&關(guān)鍵能力評(píng)價(jià)
B、職位分析與職位評(píng)估
C、傳統(tǒng)的職位職級(jí)與任職資格的對(duì)應(yīng)關(guān)系
D、如何用任職資格要求建立員工職業(yè)發(fā)展通道
3、基于貢獻(xiàn)的高績(jī)效薪酬包體系
A、工資性薪酬包管理原則、管控
B、基于崗位職責(zé)的定薪機(jī)制
C、基于績(jī)效貢獻(xiàn)的調(diào)薪機(jī)制
D、華為獎(jiǎng)金掛歷政策的導(dǎo)向（獎(jiǎng)金管理機(jī)制、獎(jiǎng)金包的生成、獎(jiǎng)金包的分配）
E、華為的虛擬股權(quán)操作方法（歷史上的操作辦法&目前虛擬受限股的設(shè)計(jì)趨勢(shì)）
F、福利分配方式（法定福利+補(bǔ)充福利+特色福利）
4、華為實(shí)踐的其它有效激勵(lì)方式
A、華為的及時(shí)激勵(lì)的管理辦法
B、華為的非物質(zhì)激勵(lì)的3種類別（認(rèn)可、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境）和對(duì)應(yīng)的14種激勵(lì)手段

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人力資源經(jīng)理、績(jī)效經(jīng)理

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人力資源

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績(jī)效考核體系、績(jī)效與薪酬管理課程、績(jī)效考核管理內(nèi)訓(xùn)、管理者激勵(lì)與輔導(dǎo)能力提升、房地產(chǎn)人力資源、向華為學(xué)習(xí)、EAP員工幫助計(jì)劃培訓(xùn)、學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建與發(fā)展培訓(xùn)、

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