《如何實現(xiàn)財務職能的成功轉(zhuǎn)型——聯(lián)想集團原財務總監(jiān)李成城專題講座》課程詳情
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一、傳統(tǒng)的財務職能正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)
沒有人否定財務職能對于企業(yè)的重要性，然而在當今，真正能夠獲得企業(yè)管理層和業(yè)務單元認可的財務部門卻并不多見。傳統(tǒng)的財務職能從來沒有像今天這樣，在全球范圍內(nèi)都面臨著重大的危機和嚴峻的挑戰(zhàn)：
“會計人員所走的歷程就象煤礦工人一樣。煤礦行業(yè)曾經(jīng)是雇用75萬工人、并幫助推翻過政府的強大產(chǎn)業(yè)，而現(xiàn)在整個煤礦行業(yè)所雇用的工人比SmithKline Beecham公司還少。
如果會計人員不能認識到進行根本性變革的必要性，他們可能遭受像煤礦工人一樣的命運。”
這段文字絕非危言聳聽，危機和挑戰(zhàn)已經(jīng)來到了每一個財務從業(yè)人員的面前。越來越多的財務專業(yè)人士不得不逐漸承認這樣的事實：
使用以財務會計報表和總賬為中心的財務信息系統(tǒng)，每天輸出海量的數(shù)據(jù)，而這些財務信息卻不能對業(yè)務決策提供支持。
財務部門越來越封閉，業(yè)務單元對財務部門的抱怨與日俱增；而財務部門在抱怨業(yè)務單元“不理解”的同時，不得不更多地向企業(yè)的最高管理者索取“支持”。
不能對產(chǎn)品定價提供可用的間接成本信息，不能清晰地利潤率的變化，降低成本的預期總是難以實現(xiàn)。
以預算管理為中心，不能把企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務運營、資源配置和績效管理有機地結(jié)合起來。
強調(diào)“向后看”的財務管理方式：強調(diào)內(nèi)部、忽視外部；著眼過去、無視未來；重視投入、輕視產(chǎn)出；強調(diào)控制、忽視增值。
以手段為目的：為了控制而控制，為了管理而管理；支持自上而下的“控制圈組織”文化，而不是自下而上的“授權(quán)圈組織”文化。
尤其在中國目前的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的財務職能相比于其他的環(huán)節(jié)有著特殊的難度：外部的投資人、政府監(jiān)管部門、公司的管理層、各個業(yè)務單元都對財務職能有所要求，各方面的要求不僅不同、有時甚至是矛盾的。在這一點上，財務職能需要相關各方面的理解，但也不能把客觀的難度作為推卸責任的借口。財務職能的專業(yè)價值就在于運用專業(yè)能力，協(xié)調(diào)并同時滿足來自投資人、監(jiān)管部門、公司管理層、業(yè)務單元的多方面的需求，而不是動輒以“稅法”、“制度”、“慣例”、“老板的指示”作為擋箭牌。
企業(yè)中的財務主管和財務人員，應該從更高的站位和更廣闊的視野來審視自身，而不是把眼光局限于記賬和控制。財務職能的主要活動涉及三個領域：

財務職能絕不僅限于基于對外的財務會計準則的會計核算、以及基于制度和預算的日常控制活動，而應該把關注的重點轉(zhuǎn)向管理會計和戰(zhàn)略財務兩個更高的層次：

遺憾的是，目前中國企業(yè)中超過85%的財務職能，僅僅將重心放在了低增值的財務會計層次。然而也正是因為如此，對于每一個財務專業(yè)人員來說，未來的職業(yè)生涯中都有廣闊的“藍海”——從財務會計向管理會計、戰(zhàn)略財務轉(zhuǎn)型。

二、財務職能轉(zhuǎn)型的方向
財務職能需要向以下這些領域需求自己新的“藍�！保�
以客戶為中心，以服務為導向。
應對新技術(shù)的挑戰(zhàn)：IT技術(shù)、既成、作業(yè)流程技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)和電子商務等等。
由記賬職能轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋德毮堋?
財務人員角色的轉(zhuǎn)變：成為經(jīng)營顧問、業(yè)務分析師、財務技術(shù)專家。
突破會計核算的局限，融入企業(yè)的業(yè)務運營和戰(zhàn)略管理。
引入非財務的績效衡量指標。
整合企業(yè)的績效管理系統(tǒng)。
以記賬和控制為主的傳統(tǒng)財務職能，依賴的是企業(yè)最高管理者的支持和各種規(guī)章制度，運用的是權(quán)力影響力。
轉(zhuǎn)型后的、增值的財務職能，將運用自身的專業(yè)能力，幫助業(yè)務單元達成經(jīng)營目標（而非取而代之），并在這個過程中，贏得企業(yè)管理者和業(yè)務單元對財務職能專業(yè)上的信賴和尊重。

三、培訓價值
財務職能轉(zhuǎn)型的遠景雖然很美好，但是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的道路卻相當艱難。最大的阻力在于每一個財務專業(yè)人員的態(tài)度和知識：
既得利益：傳統(tǒng)的記賬工作尤其是財務控制給財務人員帶來的滿足感和高人一定的成就感，成為財務專業(yè)人員難以割舍的包袱。
慣性思維：長期的會計工作形成了注重細節(jié)、凡是從壞處著眼的思維習慣，從大學的專業(yè)學習開始財務人員逐步形成了左腦思維模式，普遍缺乏正確有效的思考問題的途徑和解決問題的方式。
視野局限：長期封閉地從事專業(yè)的財務會計工作，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務模式和業(yè)務流程的理解片面和膚淺。
知識老化：知識結(jié)構(gòu)以會計準則和稅法為主，對基于價值的管理、平衡計分卡、基于活動的成本管理等最新的增值型財務管理技術(shù)知之甚少。
因此，財務職能的轉(zhuǎn)型必須從人的思想開始，從思維方式和知識結(jié)構(gòu)入手，打破財務人員的思維慣性，打開他們的視野，更新他們的知識結(jié)構(gòu)。
基于這樣的思考，我們推出了《新視野 新思維 新天地——財務職能轉(zhuǎn)型與增值》系列培訓，以全新的視角和理念，重新審視和定位企業(yè)財務職能的主要活動，剖析傳統(tǒng)財務管理方法的缺陷，介紹最新的、促進企業(yè)價值增長的戰(zhàn)略性財務管理技術(shù)，解讀國內(nèi)外成功企業(yè)的財務管理經(jīng)驗，分享財務管理專家的管理心得、經(jīng)驗和技巧。我們希望通過培訓使學員從內(nèi)心由衷地感到：
原來財務職能可以做得這樣有聲有色；
原來財務人員可以獲得這樣的認可和尊重；
原來我們每一個人的職業(yè)生涯都可以這樣的豐富多彩。
《新視野 新思維 新天地——財務職能轉(zhuǎn)型與增值》系列培訓將從以下幾個方面為你打開財務職能轉(zhuǎn)型之門：
財務職能轉(zhuǎn)型的必要性和方向
概括總結(jié)新技術(shù)、新市場、新業(yè)務模式帶給財務職能的挑戰(zhàn)，從全新的視角解讀傳統(tǒng)財務會計的理論脈絡、主要功能、局限性，以及對財務會計錯誤的定位和運用；通過對財務職能與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務運營之間日益嚴重的矛盾的總結(jié)和分析，探究傳統(tǒng)財務職能的思維慣性和既得利益，闡明財務職能自身的轉(zhuǎn)型阻力，從而在自我否定的基礎上，闡明財務職能轉(zhuǎn)型的必要性和方向。
系統(tǒng)地介紹當今最新的、增值型的財務管理技術(shù)
基于價值的管理
解讀價值管理的理念，介紹價值管理的兩大核心指標——自由現(xiàn)金流量和經(jīng)濟利潤，介紹價值工程的實施方法，使學員對基于價值的管理有一個深入全面的理解。
平衡計分卡
系統(tǒng)介紹當今最先進的戰(zhàn)略管理理念，闡明了戰(zhàn)略中心型組織的重要原則，詳細講解了戰(zhàn)略規(guī)劃工具的框架及其使用。課程將聚焦于三個重點環(huán)節(jié)：
戰(zhàn)略是一組因果關系的假設：如何厘清和動態(tài)驗證戰(zhàn)略因果關系。
如何將戰(zhàn)略落實到具體的業(yè)務運營之中。
如何將戰(zhàn)略與員工的工作績效有機結(jié)合。
在講授理論知識的同時，還將以某知名企業(yè)的公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃、某業(yè)務單元年度規(guī)劃和某職能部門年度規(guī)劃作為分析案例，引導學員運用所學到的理論知識對案例進行點評和修改，使學員能夠更進一步地理解和掌握先進的戰(zhàn)略管理技術(shù)。
通過學習，使學員能夠在各自企業(yè)/部門的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，正確地制訂、修正和分解企業(yè)戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)、部門中進行有效的溝通，使部門/個人的目標與戰(zhàn)略保持一致，將企業(yè)的資源集中在戰(zhàn)略目標上，平衡短期的經(jīng)營成果和長期的核心競爭力建設，確認和專注于戰(zhàn)略性舉措。
戰(zhàn)略性成本管理與控制
成本管理是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的基礎，是企業(yè)獲取市場地位和建立競爭優(yōu)勢的根本手段之一。沒有成本競爭力，就沒有市場競爭力。然而，財務管理中那些用來提高利潤的傳統(tǒng)工具卻越來越被視為過時，管理者們需要掌握和運用一套正確的、強調(diào)戰(zhàn)略重點的新工具，一套用于降低成本、增加收入和業(yè)務定位的、不同的成本管理工具。
現(xiàn)代成本管理的精髓是：把錢花在刀刃上——不是不花錢，而是不在不該花錢的地方花錢。《戰(zhàn)略性成本管理與控制》是一門教你如何識別企業(yè)經(jīng)營管理中的那些“刀刃”的課程。通過對8個不同行業(yè)的精彩案例的解讀和分析，系統(tǒng)地介紹一套以提升企業(yè)的核心競爭力從而創(chuàng)造股東價值為目的的現(xiàn)代成本管理技術(shù)：價值鏈分析、作業(yè)成本核算、作業(yè)管理、戰(zhàn)略成本動因分析、生命周期成本核算、目標成本法、作業(yè)預算法、客戶盈利性分析、作業(yè)定價法。

通過課程的學習，企業(yè)管理者們將收獲：
成本降低不是一個因變量——它是提高成本透明度、提高價值鏈流動性、流程與作業(yè)活動優(yōu)化、提高生產(chǎn)能力利用率、產(chǎn)品優(yōu)化、改變客戶行為以達到雙贏等一系列管理行為促成的結(jié)果。
發(fā)現(xiàn)身邊那些熟視無睹的成本黑洞——幾乎所有的企業(yè)都有30%以上的成本降低空間。
分享成功的財務管理經(jīng)驗
介紹矩陣式財務管理模式的架構(gòu)，基于矩陣式財務管理模式，企業(yè)能夠建立高度集中統(tǒng)一的集團財務管理和資金管理，解決分權(quán)與集權(quán)之間的矛盾，實現(xiàn)財務集中管理和業(yè)務高效決策之間的有機結(jié)合。
如何建立財務管理/管理會計一體化的財務核算體系，實現(xiàn)基于同樣的營運信息，同時完成對法人公司的對外財務會計核算、對利潤中心的對內(nèi)管理會計核算，從而使財務信息系統(tǒng)能夠高效地滿足企業(yè)的外部利益相關人（股東、債權(quán)人、監(jiān)管機構(gòu)）和內(nèi)部各級業(yè)務管理者的不同的需求。
重新認識審核、報銷等日常財務控制與結(jié)算活動的意義和價值，改造日常財務管理制度，優(yōu)化日�？刂坪徒Y(jié)算的流程與方法，通過網(wǎng)上報銷、制度變革提高企業(yè)整體的運營效率，降低運營成本，樹立通過優(yōu)化流程、減少非增值活動來提升企業(yè)價值的典范。

財務職能轉(zhuǎn)型的基礎工作在于優(yōu)化現(xiàn)有的會計核算流程和方法，只有優(yōu)化了會計核算流程和方法，才能夠為財務職能發(fā)揮決策支持和增值的作用奠定堅實的基礎，并且在優(yōu)化的過程中，降低會計核算的成本，釋放會計核算占用的資源。課程將通過講師多年的實踐經(jīng)驗，通過案例分享使學員掌握以下的技能：如何加強對營運信息質(zhì)量和時效性的有效管控，從而保證企業(yè)財務會計信息和管理會計信息的質(zhì)量與實效性；如何針對全新的業(yè)務模式，設計財務會計和管理會計一體化的核算解決方案；如何在企業(yè)信息系統(tǒng)的建設中承擔關鍵角色和職責。

透視財務報表背后的玄機，揭示提升企業(yè)價值的三大要素：現(xiàn)金流、成長性和盈利性。從眾多的財務指標中，找出若干關鍵的、反映企業(yè)核心競爭力的財務指標，深入挖掘這些財務指標背后的業(yè)務動因，使學員能夠把握那些對企業(yè)的生存和發(fā)展具有決定意義的財務指標，提高經(jīng)營決策的效率和質(zhì)量。在課程中還將通過對國內(nèi)外知名企業(yè)財務管理實踐的案例分析和點評，將幫助學員拓展視野，完善和豐富自己的管理方法和管理技巧。

系統(tǒng)全面地分享對于財務職能的管理經(jīng)驗：如何制訂財務職能的KPI指標，如何制訂財務部門的中長期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃，如何設計財務職能的組織結(jié)構(gòu)，如何建立財務職能的知識管理體系，財務職能的崗位設置和崗位評估方法。這些從十余年的實戰(zhàn)經(jīng)驗中提取精練出來的管理經(jīng)驗，將有助于學員在今后的工作中更好地勝任財務職能管理者的角色。
把如何培養(yǎng)高素質(zhì)的財務專業(yè)團隊作為一個獨立的專題。
從全新的角度描述了新時代財務主管應該承擔的角色：不僅要在會計、財務管理、審計監(jiān)督、計劃管理、專業(yè)人士這些原有的角色上與時俱進，財務主管人員還必須使自己具備承擔董事、戰(zhàn)略家、全局管理者、變革管理者、資源管理者、信息管理者、公共關系管理者、質(zhì)量管理者等角色的專業(yè)能力和素質(zhì)。
對于財務專業(yè)人員，成為管理者并不是他們唯一的選擇，他們之中的多數(shù)人應該成為專業(yè)人士，成為業(yè)務部門的Finance Partner（財務伙伴）。課程中詳細介紹了國內(nèi)外知名公司的財務專業(yè)序列，包括：子序列設置、層級設置，每個子序列中每一個層級關鍵的職責、知識技能、在團隊中的貢獻和影響力、對內(nèi)部客戶的影響。通過建立財務專業(yè)序列，將拓寬財務專業(yè)人員的發(fā)展空間，建立“小管理、大專業(yè)”的專業(yè)團隊，為實現(xiàn)財務職能轉(zhuǎn)型奠定最根本的基礎。

課程大綱:
模塊一：實現(xiàn)轉(zhuǎn)型贏得尊重—打造成功的財務管理體系
1.挑戰(zhàn)與機遇：競爭環(huán)境的變化、存在的問題、危機就在眼前、危機與機遇并存。
2.轉(zhuǎn)型的必要性：轉(zhuǎn)型的遠景：宗旨、職責、藍圖、態(tài)度決定一切
3.財務管理體系：財務管理體系的成功要素、基于價值的管理、矩陣式財務管理模式、財務會計/管理會計一體化核算。
4.控制與效率的平衡：優(yōu)化結(jié)算流程、簡化財務制度、資金集中管理。
5.優(yōu)化會計核算：管理和控制營運信息、財務信息與營運信息的集成、如何設計財務核算方案、為企業(yè)信息化建設承擔起最終的責任。
6.決策支持和增值：要真正的經(jīng)營分析而不是業(yè)績報告、經(jīng)營分析：尋找財務業(yè)績背后的業(yè)務動因、經(jīng)營分析和決策支持需要的復合型人才業(yè)務分析師的成長途徑和專業(yè)水準。
7.財務職能的管理：財務職能KPI指標、財務職能規(guī)劃的制訂、財務職能的組織架構(gòu)。
8.建設專業(yè)團隊：財務主管新的角色和定位、財務職能的知識管理、CRG崗位評估方法、如何建立財務專業(yè)人才序列。

模塊二：改善財務業(yè)績的有效途徑—-財務分析和關鍵財務指標
1.透視財務報表：資產(chǎn)比負債更可怕、損益表的業(yè)務邏輯、現(xiàn)金流量所反映的企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)。
2.流動性與現(xiàn)金流：傳統(tǒng)的評價指標的缺陷、流動比率和速動比率、如何有效地管理現(xiàn)金周期、財務靈活性評估、自由現(xiàn)金流量：企業(yè)價值評估的首選指標、案例分析：1996，聯(lián)想崛起的奧秘。
3.獲利能力分析：毛利變動分析、費用的性質(zhì)與動因、SG&A費用率：企業(yè)管理和運營水平的衡量標準、收入來源表：算清公司成長帳。
4. 提升業(yè)績的途徑：財務杠桿與資產(chǎn)利用率、投入資本報酬率的衡量、如何通過財務分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值的成長空間。

模塊三：把錢花在刀刃上—-戰(zhàn)略性成本管理與控制
1.成本動因：案例分析—《尋找“利潤”殺手》、找到正確的成本動因：是作業(yè)活動而不是產(chǎn)量、導致了成本耗費、作業(yè)動因與作業(yè)類型、生產(chǎn)復雜性和客戶復雜性對成本的影響、傳統(tǒng)成本管理工具的缺陷。

2.作業(yè)成本分析：案例分析—《融資“困局”》、行業(yè)價值鏈與企業(yè)價值鏈、業(yè)務流程與作業(yè)活動分析、成本透。成本習性：固定成本、變動成本、階梯性成本。變動成本成本動因的基礎—消耗量、固定成。本成本動因的基礎—生產(chǎn)/負荷能力、剩余生產(chǎn)能力的核算。

3. 目標成本法：案例分析—《尼桑的目標成本系統(tǒng)》三種產(chǎn)品成本概念及其支持的不同的管理目標、產(chǎn)品生命周期成本分析、成本加成法的步驟、目標成本法的定義和管理目標、目標成本法的流程、目標成本法是作業(yè)成本核算的邏輯延伸。

4.作業(yè)預算法：案例分析—《從作業(yè)活動開始思考》年度預算的死亡之路、傳統(tǒng)預算反映的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而不是創(chuàng)造價值的過程、成本管理不等于預算管理、作業(yè)成本數(shù)據(jù)在預測中的運用、成本預測的復雜性、固定成本和變動成本的本質(zhì)、作業(yè)預算法的實施。

5.客戶盈利性：案例分析—《兩個“相同”的客戶》面對節(jié)節(jié)下滑的業(yè)績，一家從事辦公用品外包服務的公司基于作業(yè)成本核算的結(jié)果重新進行了客戶盈利性分析。在兩個“相同”的客戶身上，他們將有什么樣的新發(fā)現(xiàn)？他們將面對怎樣的兩難選擇？他們下一步應該采取什么樣的改進措施？客戶的隱性成本和隱性收益、基于服務的定價、價值命題：“販賣”還是“價值推銷”、客戶盈利性的分析、客戶驅(qū)動的成本動因。

6.作業(yè)定價法：案例分析—《與客戶雙贏》作為財富500強之一的醫(yī)療用品/器械分銷商，O&M身處一個微利、高風險、競爭激烈的行業(yè)，承受著來自生產(chǎn)商和客戶日益強大的成本壓力。他們在投標中大膽采用了作業(yè)定價法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤日趨微薄的困境中突圍。他們能夠成功嗎？他們?nèi)绾闻c客戶實現(xiàn)
雙贏？他們扮演了一個什么樣的新角色，從而給自己創(chuàng)造出一片“藍�！�？作業(yè)定價法與成本加成法的效果比較、CostTrack（成本追蹤模塊）功能描述、分銷商的新角色：服務轉(zhuǎn)型、定價決策。

7.精益思維：價值鏈分析案例分析—《重組價值鏈》作為在市場上占據(jù)支配地位的Levis，投資報酬率已經(jīng)高達38.6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完成這個案例之后揭曉。價值鏈成本分析步驟、價值鏈分析的運用、對提升收益問題的理解。案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市場、尤其是美國市場取得了驚人的逆勢

模塊四：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行
1.戰(zhàn)略管理概述：戰(zhàn)略管理：創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略管理的定義、戰(zhàn)略管理的關鍵因素、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、戰(zhàn)略失敗的原因、戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙、將企業(yè)的使命轉(zhuǎn)化為行動、實現(xiàn)從戰(zhàn)略到行動的完整循環(huán)。

2.平衡計分卡：平衡計分卡概述、平衡計分卡的起源以及實施效果、
戰(zhàn)略是一組因果關系的假設、平衡計分卡的框架、財務維度、傳統(tǒng)財務指標的局限性、關注創(chuàng)造長期價值的關鍵因素、企業(yè)的財務戰(zhàn)略、企業(yè)的財務戰(zhàn)略、提升企業(yè)價值的關鍵途徑、不同產(chǎn)品生命周期的財務目標、客戶維度、客戶價值的基本模型、差異化競爭戰(zhàn)略：流程卓越、產(chǎn)品領先、客戶、親密、不同客戶價值方案的客戶目標、
戰(zhàn)略指紋：對競爭優(yōu)勢環(huán)節(jié)的選擇、內(nèi)部流程維度、行業(yè)價值鏈。

3. 從戰(zhàn)略到預算：傳統(tǒng)預算管理的困境、傳統(tǒng)預算管理存在的弊端、以預算為中心的管理體系的缺陷、超預算管理模式、戰(zhàn)略可視化、構(gòu)建戰(zhàn)略地圖、清晰描述價值創(chuàng)造的過程、戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃、預算的銜接。

4. 從戰(zhàn)略到績效：績效評價的重要性、傳統(tǒng)績效管理失敗的原因、平衡計分卡：綜合評價企業(yè)績效、組織一體化、使組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略、職能部門：成為共享服務單元、將戰(zhàn)略融入員工的日常工作、戰(zhàn)略溝通、團隊/個人目標與戰(zhàn)略的統(tǒng)一、與戰(zhàn)略掛鉤的薪酬體系、管理階層的職責。

《如何實現(xiàn)財務職能的成功轉(zhuǎn)型——聯(lián)想集團原財務總監(jiān)李成城專題講座》培訓受眾
企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總等高級管理者（了解財務運作，透析財務本質(zhì)）
企業(yè)財務總監(jiān)、總會計師、財務經(jīng)理及相關財務決策人員（掌握財務知識，運作財務管理）
金融、證券、投資等行業(yè)高級管理人員和專業(yè)人員（全面知識系統(tǒng)，探究財務經(jīng)營）

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財務稅務

《如何實現(xiàn)財務職能的成功轉(zhuǎn)型——聯(lián)想集團原財務總監(jiān)李成城專題講座》所屬專題
集團管控、企業(yè)轉(zhuǎn)型、

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