《集團管控的現(xiàn)實與實踐》課程大綱
----忽視集團管控的集團不過只是紙老虎而已，外表龐大但內(nèi)囊空空，外形于強中多有不足，根本就經(jīng)不起市場競爭的風(fēng)口浪尖和電閃雷鳴。只有重視集團管控起來，紙老虎才能成為真老虎，才能成為嘯傲山林的獸中之王，任憑風(fēng)吹浪打，我自閑庭信步！ 管控專家AdrianCadbury有句名言“的失敗都是由其管控的失敗而引起的”，斯言可稱犀利如刀，把糾纏不清的紛繁障眼一把剝?nèi)�，椎骨透髓直搗要害，有洞穿七札之功！
----集團管理的中心問題就是如何建立一個強有力的集團管控系統(tǒng)，沒有管控系統(tǒng)就談不上什么真正的管理。
----所謂的集團核心能力就是集團管控能力。
----集團管控的戰(zhàn)略思考一：牽一發(fā)而動全身，占一隅而制全局。集團管控并非象內(nèi)審一樣只是區(qū)區(qū)戰(zhàn)術(shù)問題，而是需要集團最高層、最全面和最深度的戰(zhàn)略思考。
----集團管控的戰(zhàn)略思考二：這種戰(zhàn)略思考要求把握六項綱領(lǐng)，缺一不可、漏一漏萬：理解集團價值管理內(nèi)核；洞察核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)；把握一體化管理過程；透視組織關(guān)系；考量支持體系；準(zhǔn)備變革管理。
……
集團管控是一個內(nèi)涵極其復(fù)雜極其豐富的體系，也是一個直接和間接作用的交互系統(tǒng)，更是集團總裁必須掌握的核心領(lǐng)導(dǎo)力。
【課程時間】2天
【課程大綱】
集團管控本質(zhì)
集團管控本質(zhì)目的是什么？對此問題的錯誤認(rèn)知會給中國集團型企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果！由于集團與單體公司在管控體系的設(shè)計上嚴(yán)重不同，只有真正掌握集團管控五步法的獨特實戰(zhàn)步驟，才能確保集團大戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。
案例一：某控股集團公司集團戰(zhàn)略執(zhí)行案例
1.1集團與單體公司管控差異
1.2 集團管控本質(zhì)的理論謬誤
1.3 集團管控本質(zhì)剖析
1.4 設(shè)計集團管控體系，推動集團戰(zhàn)略與執(zhí)行變革
案例二：華潤“以平衡計分卡為核心工具的6S集團管控體系”
1.5 集團管控體系設(shè)計五步法
第二章 變革準(zhǔn)備與集團管控診斷
成功總是偏愛有準(zhǔn)備的人，精心地準(zhǔn)備與詳盡地診斷將對集團管控體系設(shè)計起著至關(guān)重要的作用。掌握變革準(zhǔn)備與集團管控診斷技巧是集團管控變革推動者必備的技能之一。
2.1 集團管控變革準(zhǔn)備基本原則
2.2 集團管控診斷的內(nèi)容
2.3 集團管控診斷信息收集方法
案例一：某控股集團公司集團管控調(diào)查問卷
2.4 集團管控診斷報告
案例二：某控股集團公司的集團管控診斷報告
第三章 集團戰(zhàn)略規(guī)劃
集團戰(zhàn)略是集團管控體系運行的導(dǎo)航器，因此集團戰(zhàn)略規(guī)劃是集團管控體系建設(shè)的前奏曲。傳統(tǒng)集團戰(zhàn)略規(guī)劃方法往往使得集團戰(zhàn)略文本淪為長篇累牘的、最終被鎖在文件柜里的文件。以平衡計分卡為核心工具的集團戰(zhàn)略規(guī)劃，使得原本復(fù)雜、煩瑣的集團戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡潔、直觀、有效。它可以引導(dǎo)集團總部與各分子公司主動、自覺地描述、監(jiān)督、評估、修正戰(zhàn)略。
3.1 集團戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略差異
3.2 多元化集團戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖
案例一：中糧集團全產(chǎn)業(yè)鏈集團戰(zhàn)略
案例二：沃爾瑪?shù)捻n國戰(zhàn)略敗筆
3.3 單一經(jīng)營的集團戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖
3.4 集團戰(zhàn)略地圖繪制
3.5 業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略地圖繪制
3.6 職能層面戰(zhàn)略地圖繪制
第四章 集團管控模式設(shè)計
簡單地指責(zé)集團管控模式三分法理論毫無學(xué)術(shù)與實戰(zhàn)的價值，佐佳咨詢集團率先提出“治理模式+管控準(zhǔn)則與邊界+組織發(fā)展”集團管控模式的體系架構(gòu)，能有效地幫助我們突破管控三分法理論在操作上的困惑，為集團管控基本準(zhǔn)則設(shè)計提供實踐操作的平臺。
4.1 集團公司價值創(chuàng)造與毀損
4.2 集團管控模式設(shè)計影響因素
4.3 突破三分法理論套用的誤區(qū)
4.4 集團治理模式設(shè)計
案例一：淡馬錫的公司治理
4.5 管控準(zhǔn)則與邊界劃分
案例二：管控模式設(shè)計——《集團管控準(zhǔn)則與邊界劃分表》
4.6 集團組織定位
第五章 集團管控流程與集團組織架構(gòu)
管控流程與制度優(yōu)化就是對集團戰(zhàn)略管控、經(jīng)營計劃管控、財務(wù)資本運營管控、稽查審計、品牌管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險控制等管控子功能進行再設(shè)計；集團組織架構(gòu)要對集團總部、分子公司各部門的職能進行詳盡地界定、描述；管控流程與集團組織架構(gòu)決定性地影響集團管控模式能否真正落地。
5.1 集團管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計步驟
5.2 集團管控流程制度規(guī)劃
5.3 集團管控流程與制度優(yōu)化
案例一：空中客車公司A380雙層客機流程與組織案例
案例二：某集團管控流程與制度優(yōu)化咨詢案例
5.4 集團流程風(fēng)險控制
5.5 集團組織架構(gòu)設(shè)計
第六章 集團人力資源與企業(yè)文化管控
集團型企業(yè)在人力資源方面更加關(guān)注集團多層次人力資源規(guī)劃、集團關(guān)鍵崗位與任職資格管理、外派與經(jīng)營班子及核心人才管控、人才資源管理輸出、子公司人力資源管理監(jiān)督等內(nèi)容；而在企業(yè)文化方面則更加關(guān)注集團多元化或?qū)�業(yè)化戰(zhàn)略對文化的要求，并充分考慮集團多層次、跨地域、多產(chǎn)業(yè)的文化建設(shè)的復(fù)雜特征。
案例一：中國民營企業(yè)集團人力資源管控案例
6.1 集團人力資源管控的挑戰(zhàn)
6.2 集團人力資源管控模式理論形態(tài)
6.3 集團人力資源管控設(shè)計影響因素
6.4 集團人力資源管控體系建設(shè)
6.5 集團企業(yè)文化管控
案例二：不同戰(zhàn)略下的集團企業(yè)文化

《集團管控的現(xiàn)實與實踐》所屬分類
戰(zhàn)略管理

《集團管控的現(xiàn)實與實踐》所屬專題
集團管控、集團管控體系建設(shè)培訓(xùn)、

《集團管控的現(xiàn)實與實踐》內(nèi)訓(xùn)服務(wù)流程

-----------------------------------------------------------------------------------