《讓HR成為企業(yè)最大的贏利部門——人力資源成本管控與贏利思維》課程大綱
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破冰案例題：你支持誰的觀點？
在某企業(yè)的總經(jīng)理辦公會議上，企業(yè)的管理者們正在就企業(yè)薪酬制度的改革的問題進行著激烈的觀點碰撞：
物控經(jīng)理：“我們現(xiàn)有的薪酬制度是較為科學(xué)的，員工的收入與其工作量成正比，做一件，拿一件的報酬，一點不做就只能拿個保底，這種類似于計件工資的計薪方式，還是很好的嘛，現(xiàn)在要改，對大家一定沖擊不小，員工的感情，我們傷不起啊”。
倉庫主管：“我手下的組長，不愿意做組長，他們覺得管理工作耽誤時間，有時候自己的收入比組員還低，怨氣很大。我看，薪酬制度要改，傷了干部的心，問題更大�！�
財務(wù)經(jīng)理：“我們現(xiàn)在的工資設(shè)計，是企業(yè)賺錢，員工才能賺錢。工資制度一改，企業(yè)不賺錢，工資還是照出，這個問題很大�！�
H R經(jīng)理:“這個問題，不能這么看。從人力資源管理的角度看，干部和員工的感受都重要，所以公平、公正是基礎(chǔ)。至于贏利和人力資源的關(guān)系，我想如果我們的薪資制度是“企業(yè)賺錢，員工就賺錢”這個觀點有些局限，算成本不能只算眼皮子能看見的錢，還要關(guān)注看不到的錢,我倒覺得：如果這個月我們能賺100萬，結(jié)果因為HR的問題只賺了50萬，這就是對企業(yè)贏利能力的嚴(yán)重?fù)p害�！�
生產(chǎn)經(jīng)理：“我不想那么多，我只知道，東西生產(chǎn)不出來，啥都白搭!”
品質(zhì)經(jīng)理：“如果品質(zhì)不過關(guān)，生產(chǎn)越多，虧得越多。到時候，別說賺錢，虧都能虧個半死�！�
銷售經(jīng)理：“呵呵，東西再好，賣不出去，就只能抱著金飯碗哭了”。
……

第一篇 人力資源成本管控
第一章、傳統(tǒng)的人力資源成本控制分析
【討論】：我們真正明白了人力資源成本了嗎？——管理學(xué)家杜拉克(Peter F. Drucker)告訴我們：手工工作者是一種成本，即人力成本；而知識工作者則是一種資本，這種資本就是通常所說的人力資本。比如酒店的電梯保潔員處理電梯內(nèi)的污物，噴上洗滌劑，再用抹布隨手一擦完事。這位清潔工應(yīng)當(dāng)算是一個人力成本。但是，我們清潔工可以依據(jù)經(jīng)驗看出污物所需要的清洗劑的用量，然后依據(jù)程序準(zhǔn)確的選擇去污用品去掉污物，并且避免對電梯造成傷害。依據(jù)杜拉克的理論，這都應(yīng)歸入人力資本的范疇。我們討論一下，杜拉克的這種劃分對我們?nèi)肆�資源成本管控有什么意義？
第一節(jié)、正視在傳統(tǒng)的人力資源成本管理中的四大觀點
1.人力資源成本≠工資≠工資總額≠使用成本
2.人力資源成本不是勞資雙方的“零和博弈”
　　有人常把人力資源成本管控當(dāng)成了勞資雙方的“零和博弈”，其實不然。人力資源成本管控可以用以下三個不等式表述：
l 管控人力資源成本≠減少人力資源成本
l 管控人力資源成本≠減少員工收入
l 職工收入較高≠人力資源成本高
3. 人力資源成本控制，并非節(jié)約的藝術(shù)
l 新增守法成本實為正常經(jīng)營成本
l 違法成本原本就是應(yīng)付費用　　
4.人力資源的成本管理，不為成本的降低，只為企業(yè)贏利能力的最大化
l HR的投資要遵循基本的投資規(guī)律——投資利潤最大化
l HR管理必須具備“贏利思維”

第二章、傳統(tǒng)人力資源成本控制構(gòu)成與管控
第一節(jié)、HR管理活動的一般成本構(gòu)成與一般管控措施
1、人力資源取得成本構(gòu)成及一般管控
l 招聘成本管控
l 選拔成本管控
l 錄用成本管控
2、人力資源開發(fā)成本構(gòu)成及一般管控
l 定向成本管控
l 成熟成本管控
l 成才成本管控
3、人力資源使用成本構(gòu)成及一般管控
l 維持成本管控
l 獎勵成本管控
l 福利成本管控
4、人力資源離職成本構(gòu)成及一般管控
l 低效成本管控
l 空職成本管控
l 補償成本管控

第二節(jié)、HR成本管控方式的常見誤區(qū)分析
1、人力資源取得成本管控誤區(qū)
l 如何吸引更多的候選人？ VS 那一位更好的來了沒有？
l 如何最短的時間見最多的候選人？ VS 那位更好的為什么走了？
l 我該選擇哪一位？ VS 哪一位真正的選擇了我們？
2、人力資源開發(fā)成本管控誤區(qū)
l 培訓(xùn)基地 VS 挖人機器
l 委外培訓(xùn) VS 內(nèi)部講師
l 自我成長 VS 定向成長
3、人力資源使用成本管控誤區(qū)
l 以廠為家 VS 變廠為家
l “滴水之恩涌泉報”VS “升米恩，斗米仇”
l 利益均沾 VS 以小搏大
4、人力資源離職成本管控誤區(qū)
l 因陋就簡 VS 寧缺毋濫
l 兵戎相見 VS 和平分手VS 城下之盟
l 降低離職 VS 降低對抗

第三章、降低直接人力成本的“財務(wù)手段”
【案例】：M企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長為一家集技術(shù)投融資、項目建設(shè)和項目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有多項國家重點環(huán)境保護實用技術(shù)示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發(fā)展到現(xiàn)在的300多人。由于2008年以后發(fā)展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構(gòu)也處于經(jīng)常的調(diào)整之中，投資公司、子公司、獨立托管項目部也在短短的幾年相繼成立和運營。
　　 在企業(yè)快速成長過程中，老板很困惑：成立一個投資公司/子公司/項目部，各負(fù)責(zé)人就會說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負(fù)責(zé)人力資源的總經(jīng)辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財務(wù)中心年底利潤核算，看不到預(yù)期利潤。企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了
l 營銷中心“簽單很熱鬧”、財務(wù)中心“資金運營緊張”、總經(jīng)辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”。
l 下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發(fā)的工資沒見漲多少?”，
l 財務(wù)部門也抱怨：“管理費用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經(jīng)辦怎么不控制人員?”，
l 總經(jīng)辦更是覺得冤枉：“老板要擴展業(yè)務(wù)，我能不花錢招人進來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”
　　 以上情景或許在許多企業(yè)都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業(yè)又應(yīng)該如何控制人工成本呢?
第一節(jié) 人力成本和價值的計量模式
l 歷史成本法
l 重置成本法
l 機會成本法
第二節(jié) 人工成本的“殺手锏”——薪酬預(yù)算
第三節(jié) 薪酬預(yù)算的“五步法”
第一步：確定薪酬類型：
第二步：各薪酬類型的具體人員
第三步：A/B/C類人員薪酬結(jié)構(gòu)
第四步：薪酬預(yù)算的方法和內(nèi)容
第五步：各類人員的薪酬總額預(yù)算
第四節(jié) 薪酬預(yù)算的規(guī)律
l 預(yù)算不是結(jié)算更不是切算
l 改變的是蛋糕的分配方式而不是改變蛋糕
l 追求公正，不求公平
l 一切以企業(yè)戰(zhàn)略為核心指引
第五節(jié) 薪酬預(yù)算的根本目標(biāo)是提升企業(yè)的贏利能力

第四章 降低直接人力成本的“管理手段”
第一節(jié) 如何有效控制開發(fā)人力資源成本。
1、培訓(xùn)需求分析
2、培訓(xùn)成本的核算
3. 樹立正確的人才觀
4. 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)， 穩(wěn)定員工隊伍
5、加強企業(yè)人力資源管理的措施 ：
Ø 要建立和形成人力資源配置機制。
Ø 要建立和完善人才激勵機制。
Ø 建立和健全職業(yè)技能鑒定機制。
Ø 建立和完善員工的職業(yè)生涯規(guī)劃機制。
Ø 完善和落實員工培訓(xùn)管理機制。
第二節(jié) 如何降低離職成本
1、激勵機制留人才
2、情感機制留人才
3、福利機制留人才
4、善待流失人才
5、規(guī)避法律風(fēng)險

第二篇 “贏利思維模型”下的人力資源成本
【討論】：某企業(yè)，其主營業(yè)務(wù)是為國內(nèi)、外的美容產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售廠商提供產(chǎn)品的檢測、生產(chǎn)、入境和銷售等批準(zhǔn)文件的申報業(yè)務(wù)。企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，市場知名度不斷提升。
但是，在10年以前這家企業(yè)一直被一個問題困擾——人員流失。
在崗位設(shè)置上，企業(yè)遵循“一專多能”和“多專多能”的指導(dǎo)思想，申報人員從接單到最后的批準(zhǔn)件的獲取全單跟蹤，這樣企業(yè)的人員一直維持在30人左右。幾乎所有的人都為大專以上學(xué)歷。除了人員流失率高問題凸顯之外，人員管理的其他壓力相對較小。
但是，2009年該企業(yè)對崗位做了重大的調(diào)整，他們增設(shè)了一個校對崗位，這個崗位僅僅只進行文字錄入和校對，而該崗位配置了9人，幾乎為總?cè)藬?shù)的1/3。
企業(yè)算了一筆賬：
08年前，每一位新進人員崗前培訓(xùn)是10天，在崗觀摩是2天，老員工帶領(lǐng)工作是5天。總計是17天。而且在頭三個月中，還需要安排人員復(fù)查新人的工作成果。離職后空崗至少為13天。
而錄入校對崗位崗前培訓(xùn)師3天，適應(yīng)期大約是5天，其結(jié)果直接交付給申報員，無需進行成果復(fù)查。空崗最短為3天。而其薪水僅僅為申報員的1/4。
這個案例給了我們什么樣的啟示？
第五章 HR成本管控的新高度——“贏利思維”
第一節(jié) 人力資源成本管控的特殊性——“省”不是硬道理�！摆A利”才是根本。
1、所有針對“人”的管理活動其根本目的是贏利能力，包括成本管控
2、其他部門的成本管控為“省”，而人力資源的成本管控為“利”
3. 其他部門的成本管控為部門“獨有”，而人力資源成本管控為各部門“共有”
4. 其他成本管控多為“可逆”，而人力資源成本管控卻多有“不可逆”
5、“浪費”是公敵，“傷人”卻是獨有：
Ø 傷害忠誠度
Ø 傷害創(chuàng)造力
Ø 傷害積極性
Ø 傷害贏利能力
……
第二節(jié) 人力資源成本管控的目標(biāo)——不為消滅，只為提升和建造。
1、建造團隊
2、建造專業(yè)
3、建造文化
4、提升士氣
5、提升凝聚力
6、提升忠誠度
第三節(jié) 管理干部人力資源成本管控“贏利思維”的內(nèi)容。
1、全局思維模型
2、逆向思維模型
3、人本思維模型
4、創(chuàng)新思維模型
5、比較思維模型
6、四兩撥千斤思維模型

第六章：以“贏利思維”模型制定人力資源規(guī)劃
第一節(jié) 扁平化的機構(gòu)設(shè)置之殤
1、人員晉升之殤
2、“精”“�！薄吧睢钡臉I(yè)務(wù)能力之殤
3、創(chuàng)新能力之殤
第二節(jié) “贏利思維”指導(dǎo)工作分析
1、分析工作不是分析有多少“事情”在做
2、工作分析的重點分析這個崗位的“增值”工作
3、對于崗位設(shè)置和崗位人員配置需要考慮其贏利性工作的比重。
4、裁撤崗位和人員，需要重點考量其對贏利能力的損傷。
【討論】：某電信營業(yè)廳，
崗位：門廳引導(dǎo)人員
職責(zé)：接待、詢問、指引分流，秩序維護
裁撤理由：大廳設(shè)有咨詢臺，可以解答各種詢問，取號機器中有業(yè)務(wù)分類的指引，能夠?qū)σ龑?dǎo)大家進行分流！大廳保安崗位可以負(fù)責(zé)秩序維護和疏導(dǎo)。
反對理由：咨詢臺前人員眾多，形成新的混亂現(xiàn)象。取號時，多有客戶不看或者看不懂而拿錯業(yè)務(wù)號，需要重新取號，增加抱怨和投訴。保安的秩序維護和疏導(dǎo)因其著裝特點和缺乏專業(yè)背景，客戶多有不服從和“冷眼漠視”。
如果你是管理顧問：請問您會給什么樣的建議呢？
第三節(jié) 什么是關(guān)鍵崗位
1、怎么確定關(guān)鍵崗位：技術(shù)關(guān)鍵？客戶關(guān)鍵？采購關(guān)鍵？……
2、“贏利思維”是分析關(guān)鍵崗位的重要依據(jù)。
【討論】某企業(yè),大型電纜生產(chǎn)集團，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和后續(xù)服務(wù)為一體的標(biāo)桿企業(yè)
根據(jù)工作崗位的環(huán)境惡劣程度和專業(yè)技能要求的高低
一類崗位：管理、銷售、研發(fā)、采購
二類崗位：人事、行政、財務(wù)、生產(chǎn)，
三類崗位：品控、物控、司機、保安、保潔和膳食
這種排序合理嗎，為什么？
第七章：招聘管理中的“贏利思維”
第一節(jié) 應(yīng)聘者的主動放棄是成本最小的人員篩選方式
1、招聘不是招標(biāo)、不是相親更不是打擂臺
2、正確的表達企業(yè)的基本理念
3、放棄“孔雀開屏”式的招聘方式
4、明確的提出工作崗位上將面臨的挑戰(zhàn)和壓力是被鼓勵的做法
5、招聘工具的設(shè)計中應(yīng)體現(xiàn)的贏利思維
第二節(jié) 招聘也是學(xué)習(xí)途徑
1、“高手云集”的時候是汲取其精華的最佳時機
2、不能確定應(yīng)聘人員的情況時，是“頭腦風(fēng)暴”的最佳時機
3、面試官不要“自問自答”來顯示自己的才華。
4、謹(jǐn)慎的回答面試者的提問。
5、“保密”的神經(jīng)必須時刻緊繃。
6、有機會探知你對手的做法并有效的汲取養(yǎng)分是招聘最大的贏利機會
第三章 招聘中最高境界的“取舍”標(biāo)準(zhǔn)——贏利能力
1、留誰不留誰其實并不難
2、海選的正確做法是去除劣質(zhì)的
3、遴選的正確做法是劃定合適的
4、精選的正確做法是計算投入與產(chǎn)出
【討論】：某企業(yè)，在招聘到最后，留來了兩位要做出取舍，老板深感為難，求教于管理顧問：
A君：學(xué)歷、經(jīng)歷俱佳，崗位契合度甚好，在面試和筆試以及各種測試（性格測試、職業(yè)取向測試等等）中的成績優(yōu)秀、匹配度很高。表達較強的求職意向。曾經(jīng)在相似崗位上有出色的工作經(jīng)驗。
B君：條件和A君極為相似，測試結(jié)果不相上下。最大的區(qū)別在于，B君是5年前離職的老員工，在本企業(yè)的數(shù)個崗位（包括招聘崗位）上有多年的工作經(jīng)驗，對公司的情況比較了解，5年間和企業(yè)保持著良好的聯(lián)系，此次求職是B君產(chǎn)后1年重新求職。
如果你是管理顧問：請問您會給這位企業(yè)老板什么樣的建議呢？
第八章：“贏利思維”模型下的員工培訓(xùn)管理
第一節(jié) 培訓(xùn)什么?
1、企業(yè)培訓(xùn)需求到底該如何確定？
2、培訓(xùn)策劃工具：在企業(yè)的“贏利鏈”上設(shè)計培訓(xùn)課題
3、內(nèi)訓(xùn)VS外訓(xùn)
4、培訓(xùn)師資的遴選及判定
5、課程學(xué)員的遴選及判定
第二節(jié) TTT內(nèi)部培訓(xùn)講師的“贏利模式”
1、HR應(yīng)該考量的：內(nèi)部講師的培養(yǎng)與產(chǎn)出
2、什么課程適合內(nèi)部講師
3、內(nèi)部講師的成本控制——內(nèi)部講師的激勵策略。
4、內(nèi)部講師的培訓(xùn)成果判定——贏利能力的提升判定標(biāo)準(zhǔn)。
第三節(jié) 培訓(xùn)——贏利能力提升的利劍
1、直線經(jīng)理的“培訓(xùn)意識”與“贏利意識”
2、培訓(xùn)無用論 VS 培訓(xùn)萬能論 VS 培訓(xùn)贏利論
3、直線經(jīng)理必須知道的幾個培訓(xùn)理念
4、HR經(jīng)理在培訓(xùn)組織工作中必須闡述的幾個問題
5、脫離贏利能力的培訓(xùn)工作之殤
【討論】：某企業(yè)A:培訓(xùn)工作有人力資源部在年初擬定年度培訓(xùn)計劃，在年終按照預(yù)定的時間和預(yù)定的人員組織培訓(xùn)，優(yōu)勢：計劃性強、準(zhǔn)備充足。問題：總有學(xué)員時間不能匹配、熱情度不高、課程內(nèi)容和學(xué)員匹配有差距。
某企業(yè)B：培訓(xùn)工作有人力資源部在月初發(fā)布培訓(xùn)信息，在企業(yè)內(nèi)招生，學(xué)員根據(jù)公布的課題和課程大綱選定后報名參加，報名人滿后開班授課，優(yōu)勢：學(xué)員時間匹配度高、熱情度很高、課程內(nèi)容和學(xué)員匹配有緊密。問題：學(xué)員培訓(xùn)常常受到直線經(jīng)理的抱怨，甚至有臨時抽調(diào)人員加班而請假不上課的情況。部分技術(shù)性高和課程內(nèi)容較為枯燥的課程招生困難，參加學(xué)習(xí)的都是學(xué)習(xí)熱情高的學(xué)員，導(dǎo)致優(yōu)者越優(yōu)，劣者越劣的局面。
請問您會給這兩家企業(yè)會給出何種建議呢？
第四節(jié) 培訓(xùn)效果的判定——贏利能力提升標(biāo)準(zhǔn)
1、培訓(xùn)何處出效果？
2、贏利能力指導(dǎo)下的培訓(xùn)效果判定工具
3、心態(tài)類、戰(zhàn)略類、管理類課程的效果判定工具。

第九章： “贏利思維”解決績效考核頑癥
【討論】：某企業(yè)，績效考核指標(biāo)細化和量化做得極好，采用360的考核方法，每次考核力求全面和公開公正，考核結(jié)果與晉升、獎勵和福利待遇掛鉤，每次考核都組織大量的人力物力慎重召開，但是隨著時間的推移，大家覺得工作量太大，考核頻率由一月一考降為一季度一考，最后半年一考。同時，考核評分由原來的仔細評分發(fā)展為隨便評分到最后都打高分。為遏制局面企業(yè)開始強制規(guī)定必須有10%的“不合格”，又發(fā)展為大家抓鬮或者輪流頂替不合格名額……
老板職責(zé)HR工作不力，HR指責(zé)直線經(jīng)理不配合工作，直線經(jīng)理埋怨HR考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)，勞師動眾、機械和一刀切……
為什么績效考核會出現(xiàn)這一系列問題？
第一節(jié) 績效考核的硬傷分析
1、老板為什么不滿意？
2、員工為什么不滿意？
3、績效考核萬能VS績效考核無用
4、績效考核的硬傷——全面考核之誤區(qū)
5、績效考核的根本解決之道——為贏利能力的“盈利點”服務(wù)
第二節(jié) 從崗位分析入手提取考核標(biāo)準(zhǔn)的問題
1、崗位分析的數(shù)據(jù)誤差
2、所有工作都要監(jiān)管，但不是所有工作都要納入考核
3、為“考核”而工作是問題的根源。
4、關(guān)鍵工作的判定缺乏依據(jù)——贏利思維缺位。
5、考核點不是企業(yè)迫切需要解決的
第三節(jié) 從企業(yè)戰(zhàn)略中分解考核指標(biāo)——贏利思維模型下的績效考核
1、“盈利思維”模型解決考核頑癥——戰(zhàn)略匹配、凸顯公平
2、考核為戰(zhàn)略服務(wù)，而非為工作服務(wù)
3、考核為實現(xiàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)而非為做好事情
4、考核為贏利服務(wù)
5、贏利思維模型下績效考核工具的運用技巧：KPI、BSI……
第四節(jié) 績效考核的投入和產(chǎn)出
1、勞師動眾的績效考核之殤
2、動態(tài)考核指標(biāo)——考核成本降低的有效工具
3、考核不求全面
4、考核追求的是關(guān)鍵能力——贏利能力
5、沒有納入考核并不意味著沒有納入監(jiān)管
6、監(jiān)管和考核成本的疊加是考核成本浪費的根源
【討論】：某企業(yè)，向谷歌學(xué)習(xí)，創(chuàng)造開放性的工作條件，員工彈性安排工作時間，增設(shè)娛樂設(shè)施和休息場所。起初收到了較好的效果，大家工作仍然有條不紊，但是隨著時間的推移，問題凸顯：紀(jì)律散漫、干部權(quán)威下降、扯皮和福利成本增加……
為什么績效考核模式是不可復(fù)制的模型？

第十章： “贏利思維”指導(dǎo)建立新型“員工關(guān)系”
【討論】：某企業(yè)，位于我國教育大省，其在本省的知名高校中常有大型招聘活動，所以在本企業(yè)員工中剛剛畢業(yè)不久的知名學(xué)府的大學(xué)生比例比其他企業(yè)要高，近幾年，該企業(yè)常常發(fā)生勞資關(guān)系的沖突。當(dāng)?shù)貏趧又俨貌块T甚至在該廠設(shè)有工作點。
具有典型意義的事情是：該企業(yè)在大學(xué)生進廠后進行了為期一周的“軍訓(xùn)”，軍訓(xùn)期間不少大學(xué)生開始表達各種不滿，甚至聯(lián)手發(fā)起對抗活動！
勞動部門接到的投訴理由更是五花八門：
欺詐：招聘時聲稱企業(yè)有圖書館，而實際上是只有6000冊藏書的閱覽室。
工資：軍訓(xùn)期間只發(fā)基本工資，沒有獎金。
生活：住宿條件惡劣，新員工住宿明顯比老員工差；食堂克扣飯菜分量，少斤短兩。
……
企業(yè)常常發(fā)出疑問：這些年輕人怎么了？
新的歷史背景下，我們的勞動關(guān)系發(fā)生了樣的變化？
第一節(jié) “員工關(guān)系”為哪般？
1、員工和企業(yè)到底是什么關(guān)系？
2、員工關(guān)系管什么？
3、冰冷的法律條文能否成為HR進行員工關(guān)系管理的工具？
4、員工關(guān)系的改善投入和產(chǎn)出
第二節(jié) 鋼要用在刃上，錢要用在點上
1、心理學(xué)在員工關(guān)系中的重要作用
2、心理學(xué)工具幫助你改善員工關(guān)系

【討論】：某企，應(yīng)為市場環(huán)境的變化，本年度經(jīng)營狀況在下滑，年終時的獎金將較上一年度的獎金有較大的下滑，同一時期國內(nèi)某知名家電企業(yè)發(fā)生了因年終獎金縮水而導(dǎo)致的群體對抗事件。老板對此一籌莫展。
HR做了以下一系列的工作：
非正式突進發(fā)布裁員信息
非正式渠道發(fā)布第二年降薪預(yù)期
非正式渠道發(fā)布福利減縮計劃
正式渠道發(fā)布《福利結(jié)構(gòu)調(diào)查表》……這些舉動引起恐慌。
隨即：
正式渠道公布經(jīng)營狀況，但同時發(fā)布辟謠信息：“不裁員、不降薪、不縮減福利”。
正式渠道宣布，在經(jīng)營狀況不佳的情況下，為了員工福祉，仍然給每一位員工發(fā)放年終獎金。
此舉成功的化解了當(dāng)年的困境，人員穩(wěn)定，情緒穩(wěn)定。
問：同是年底獎金縮水，為什么兩種不同的結(jié)果？
第三節(jié) 員工關(guān)系的維護不是減少對抗，而在加強合作。
1、守法成本和違法成本
2、維持成本和激勵成本
3、勞動關(guān)系的維護以該員工的贏利或贏利預(yù)期為前提
第四節(jié) “贏利模式”指導(dǎo)下的新型員工關(guān)系
1、員工關(guān)系改善的投入預(yù)期
2、員工關(guān)系改善投入點的確定
3、員工關(guān)系維持成本——不能省的成本
4、員工關(guān)系改善成本——取舍的藝術(shù)
5、離職管理——演給留下員工的一場秀

《讓HR成為企業(yè)最大的贏利部門——人力資源成本管控與贏利思維》課程目的
對于現(xiàn)代企業(yè)來而言，“成本管控”和“贏利思維”是兩項異乎尋常的重要工作，它必然要為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，因此降低成本、確保資金的良性運作，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益一直都被企業(yè)高度重視。
但是，我們注意到：在成本管控的領(lǐng)域中，我國企業(yè)對生產(chǎn)成本、采購成本、經(jīng)營成本、銷售成本等領(lǐng)域的關(guān)注和研究較為成熟，而“人力資源成本管控”的領(lǐng)域中一直較為薄弱！大部分的研究都指向人工成本。而人力資源管理水平的提升所促發(fā)的企業(yè)贏利能力的提升更是不被人所知。
其實，人力資源成本管控已成為國外企業(yè)管理中一個比較成熟的領(lǐng)域。而我國基于種種原因影響，目前許多企業(yè)在人力資源成本的管理中普遍存在：
l 直線經(jīng)理人力資源成本意識淡漠甚至完全缺失
l 人力資源管理中注重顯性成本，忽視隱性
l HR活動中贏利思維缺失，對企業(yè)贏利能力貢獻缺位
l 人力資源成本制度不健全，
l 人力資源成本控制手段單一和粗放，
l 管控渠道過多過亂，以降低直接成本為目標(biāo)，傷害企業(yè)的贏利能力
l 人力資源成本管控界定范圍不明晰，職能模糊
本課程的設(shè)計正是：通過對人力資源成本指標(biāo)的分析，建立了企業(yè)人力資源成本分析的控制體系，即從人力資源成本的增長狀態(tài)進行彈性控制，從人力資源成本的水平狀態(tài)進行比率控制；同時提出了加強企業(yè)人力資源成本控制的對策。更為重要的是，本課程首次從HR管控推動企業(yè)贏利能力的角度出發(fā)，深入和全面的關(guān)注HR各個模塊管理過程中對企業(yè)贏利能力的激發(fā)作用。
目的正是要尋求企業(yè)人力資源成本控制有效途徑，從人力資源的角度提升企業(yè)的贏利水平，以保證利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。讓人力資源真正成為企業(yè)最大的贏利部門

《讓HR成為企業(yè)最大的贏利部門——人力資源成本管控與贏利思維》所屬分類
人力資源

《讓HR成為企業(yè)最大的贏利部門——人力資源成本管控與贏利思維》所屬專題
非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓(xùn)、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理、有效的成本控制、部門溝通、邏輯思維、

《讓HR成為企業(yè)最大的贏利部門——人力資源成本管控與贏利思維》內(nèi)訓(xùn)服務(wù)流程

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