《讓HR成為企業(yè)最大的贏利部門——人力資源成本管控與贏利思維》課程大綱
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破冰案例題:你支持誰的觀點(diǎn)?
在某企業(yè)的總經(jīng)理辦公會(huì)議上,企業(yè)的管理者們正在就企業(yè)薪酬制度的改革的問題進(jìn)行著激烈的觀點(diǎn)碰撞:
物控經(jīng)理:“我們現(xiàn)有的薪酬制度是較為科學(xué)的,員工的收入與其工作量成正比,做一件,拿一件的報(bào)酬,一點(diǎn)不做就只能拿個(gè)保底,這種類似于計(jì)件工資的計(jì)薪方式,還是很好的嘛,現(xiàn)在要改,對(duì)大家一定沖擊不小,員工的感情,我們傷不起啊”。
倉(cāng)庫(kù)主管:“我手下的組長(zhǎng),不愿意做組長(zhǎng),他們覺得管理工作耽誤時(shí)間,有時(shí)候自己的收入比組員還低,怨氣很大。我看,薪酬制度要改,傷了干部的心,問題更大。”
財(cái)務(wù)經(jīng)理:“我們現(xiàn)在的工資設(shè)計(jì),是企業(yè)賺錢,員工才能賺錢。工資制度一改,企業(yè)不賺錢,工資還是照出,這個(gè)問題很大。”
H R經(jīng)理:“這個(gè)問題,不能這么看。從人力資源管理的角度看,干部和員工的感受都重要,所以公平、公正是基礎(chǔ)。至于贏利和人力資源的關(guān)系,我想如果我們的薪資制度是“企業(yè)賺錢,員工就賺錢”這個(gè)觀點(diǎn)有些局限,算成本不能只算眼皮子能看見的錢,還要關(guān)注看不到的錢,我倒覺得:如果這個(gè)月我們能賺100萬,結(jié)果因?yàn)镠R的問題只賺了50萬,這就是對(duì)企業(yè)贏利能力的嚴(yán)重?fù)p害。”
生產(chǎn)經(jīng)理:“我不想那么多,我只知道,東西生產(chǎn)不出來,啥都白搭!”
品質(zhì)經(jīng)理:“如果品質(zhì)不過關(guān),生產(chǎn)越多,虧得越多。到時(shí)候,別說賺錢,虧都能虧個(gè)半死。”
銷售經(jīng)理:“呵呵,東西再好,賣不出去,就只能抱著金飯碗哭了”。
……
第一篇 人力資源成本管控
第一章、傳統(tǒng)的人力資源成本控制分析
【討論】:我們真正明白了人力資源成本了嗎?——管理學(xué)家杜拉克(Peter F. Drucker)告訴我們:手工工作者是一種成本,即人力成本;而知識(shí)工作者則是一種資本,這種資本就是通常所說的人力資本。比如酒店的電梯保潔員處理電梯內(nèi)的污物,噴上洗滌劑,再用抹布隨手一擦完事。這位清潔工應(yīng)當(dāng)算是一個(gè)人力成本。但是,我們清潔工可以依據(jù)經(jīng)驗(yàn)看出污物所需要的清洗劑的用量,然后依據(jù)程序準(zhǔn)確的選擇去污用品去掉污物,并且避免對(duì)電梯造成傷害。依據(jù)杜拉克的理論,這都應(yīng)歸入人力資本的范疇。我們討論一下,杜拉克的這種劃分對(duì)我們?nèi)肆Y源成本管控有什么意義?
第一節(jié)、正視在傳統(tǒng)的人力資源成本管理中的四大觀點(diǎn)
1.人力資源成本≠工資≠工資總額≠使用成本
2.人力資源成本不是勞資雙方的“零和博弈”
有人常把人力資源成本管控當(dāng)成了勞資雙方的“零和博弈”,其實(shí)不然。人力資源成本管控可以用以下三個(gè)不等式表述:
l 管控人力資源成本≠減少人力資源成本
l 管控人力資源成本≠減少員工收入
l 職工收入較高≠人力資源成本高
3. 人力資源成本控制,并非節(jié)約的藝術(shù)
l 新增守法成本實(shí)為正常經(jīng)營(yíng)成本
l 違法成本原本就是應(yīng)付費(fèi)用
4.人力資源的成本管理,不為成本的降低,只為企業(yè)贏利能力的最大化
l HR的投資要遵循基本的投資規(guī)律——投資利潤(rùn)最大化
l HR管理必須具備“贏利思維”
第二章、傳統(tǒng)人力資源成本控制構(gòu)成與管控
第一節(jié)、HR管理活動(dòng)的一般成本構(gòu)成與一般管控措施
1、人力資源取得成本構(gòu)成及一般管控
l 招聘成本管控
l 選拔成本管控
l 錄用成本管控
2、人力資源開發(fā)成本構(gòu)成及一般管控
l 定向成本管控
l 成熟成本管控
l 成才成本管控
3、人力資源使用成本構(gòu)成及一般管控
l 維持成本管控
l 獎(jiǎng)勵(lì)成本管控
l 福利成本管控
4、人力資源離職成本構(gòu)成及一般管控
l 低效成本管控
l 空職成本管控
l 補(bǔ)償成本管控
第二節(jié)、HR成本管控方式的常見誤區(qū)分析
1、人力資源取得成本管控誤區(qū)
l 如何吸引更多的候選人? VS 那一位更好的來了沒有?
l 如何最短的時(shí)間見最多的候選人? VS 那位更好的為什么走了?
l 我該選擇哪一位? VS 哪一位真正的選擇了我們?
2、人力資源開發(fā)成本管控誤區(qū)
l 培訓(xùn)基地 VS 挖人機(jī)器
l 委外培訓(xùn) VS 內(nèi)部講師
l 自我成長(zhǎng) VS 定向成長(zhǎng)
3、人力資源使用成本管控誤區(qū)
l 以廠為家 VS 變廠為家
l “滴水之恩涌泉報(bào)”VS “升米恩,斗米仇”
l 利益均沾 VS 以小搏大
4、人力資源離職成本管控誤區(qū)
l 因陋就簡(jiǎn) VS 寧缺毋濫
l 兵戎相見 VS 和平分手VS 城下之盟
l 降低離職 VS 降低對(duì)抗
第三章、降低直接人力成本的“財(cái)務(wù)手段”
【案例】:M企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展,已成長(zhǎng)為一家集技術(shù)投融資、項(xiàng)目建設(shè)和項(xiàng)目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量,公司擁有多項(xiàng)國(guó)家重點(diǎn)環(huán)境保護(hù)實(shí)用技術(shù)示范工程,并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機(jī)廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發(fā)展到現(xiàn)在的300多人。由于2008年以后發(fā)展速度很快,部門也逐漸增加,組織架構(gòu)也處于經(jīng)常的調(diào)整之中,投資公司、子公司、獨(dú)立托管項(xiàng)目部也在短短的幾年相繼成立和運(yùn)營(yíng)。
在企業(yè)快速成長(zhǎng)過程中,老板很困惑:成立一個(gè)投資公司/子公司/項(xiàng)目部,各負(fù)責(zé)人就會(huì)說人不夠,逼著我簽字招人,而且人總是不夠。負(fù)責(zé)人力資源的總經(jīng)辦也拿不出很好的建議,能壓就壓,壓不住就逼到我這里來了。財(cái)務(wù)中心年底利潤(rùn)核算,看不到預(yù)期利潤(rùn)。企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了
l 營(yíng)銷中心“簽單很熱鬧”、財(cái)務(wù)中心“資金運(yùn)營(yíng)緊張”、總經(jīng)辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”。
l 下屬和管理人員抱怨:“老板真小氣,銷售額越來越高,怎么發(fā)的工資沒見漲多少?”,
l 財(cái)務(wù)部門也抱怨:“管理費(fèi)用太高,能發(fā)的工資就這么多,總經(jīng)辦怎么不控制人員?”,
l 總經(jīng)辦更是覺得冤枉:“老板要擴(kuò)展業(yè)務(wù),我能不花錢招人進(jìn)來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”
以上情景或許在許多企業(yè)都不陌生,那么到底多少人工成本才算合適呢?企業(yè)又應(yīng)該如何控制人工成本呢?
第一節(jié) 人力成本和價(jià)值的計(jì)量模式
l 歷史成本法
l 重置成本法
l 機(jī)會(huì)成本法
第二節(jié) 人工成本的“殺手锏”——薪酬預(yù)算
第三節(jié) 薪酬預(yù)算的“五步法”
第一步:確定薪酬類型:
第二步:各薪酬類型的具體人員
第三步:A/B/C類人員薪酬結(jié)構(gòu)
第四步:薪酬預(yù)算的方法和內(nèi)容
第五步:各類人員的薪酬總額預(yù)算
第四節(jié) 薪酬預(yù)算的規(guī)律
l 預(yù)算不是結(jié)算更不是切算
l 改變的是蛋糕的分配方式而不是改變蛋糕
l 追求公正,不求公平
l 一切以企業(yè)戰(zhàn)略為核心指引
第五節(jié) 薪酬預(yù)算的根本目標(biāo)是提升企業(yè)的贏利能力
第四章 降低直接人力成本的“管理手段”
第一節(jié) 如何有效控制開發(fā)人力資源成本。
1、培訓(xùn)需求分析
2、培訓(xùn)成本的核算
3. 樹立正確的人才觀
4. 調(diào)整組織結(jié)構(gòu), 穩(wěn)定員工隊(duì)伍
5、加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的措施 :
Ø 要建立和形成人力資源配置機(jī)制。
Ø 要建立和完善人才激勵(lì)機(jī)制。
Ø 建立和健全職業(yè)技能鑒定機(jī)制。
Ø 建立和完善員工的職業(yè)生涯規(guī)劃?rùn)C(jī)制。
Ø 完善和落實(shí)員工培訓(xùn)管理機(jī)制。
第二節(jié) 如何降低離職成本
1、激勵(lì)機(jī)制留人才
2、情感機(jī)制留人才
3、福利機(jī)制留人才
4、善待流失人才
5、規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)
第二篇 “贏利思維模型”下的人力資源成本
【討論】:某企業(yè),其主營(yíng)業(yè)務(wù)是為國(guó)內(nèi)、外的美容產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售廠商提供產(chǎn)品的檢測(cè)、生產(chǎn)、入境和銷售等批準(zhǔn)文件的申報(bào)業(yè)務(wù)。企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速,市場(chǎng)知名度不斷提升。
但是,在10年以前這家企業(yè)一直被一個(gè)問題困擾——人員流失。
在崗位設(shè)置上,企業(yè)遵循“一專多能”和“多專多能”的指導(dǎo)思想,申報(bào)人員從接單到最后的批準(zhǔn)件的獲取全單跟蹤,這樣企業(yè)的人員一直維持在30人左右。幾乎所有的人都為大專以上學(xué)歷。除了人員流失率高問題凸顯之外,人員管理的其他壓力相對(duì)較小。
但是,2009年該企業(yè)對(duì)崗位做了重大的調(diào)整,他們?cè)鲈O(shè)了一個(gè)校對(duì)崗位,這個(gè)崗位僅僅只進(jìn)行文字錄入和校對(duì),而該崗位配置了9人,幾乎為總?cè)藬?shù)的1/3。
企業(yè)算了一筆賬:
08年前,每一位新進(jìn)人員崗前培訓(xùn)是10天,在崗觀摩是2天,老員工帶領(lǐng)工作是5天?傆(jì)是17天。而且在頭三個(gè)月中,還需要安排人員復(fù)查新人的工作成果。離職后空崗至少為13天。
而錄入校對(duì)崗位崗前培訓(xùn)師3天,適應(yīng)期大約是5天,其結(jié)果直接交付給申報(bào)員,無需進(jìn)行成果復(fù)查?諐徸疃虨3天。而其薪水僅僅為申報(bào)員的1/4。
這個(gè)案例給了我們什么樣的啟示?
第五章 HR成本管控的新高度——“贏利思維”
第一節(jié) 人力資源成本管控的特殊性——“省”不是硬道理。“贏利”才是根本。
1、所有針對(duì)“人”的管理活動(dòng)其根本目的是贏利能力,包括成本管控
2、其他部門的成本管控為“省”,而人力資源的成本管控為“利”
3. 其他部門的成本管控為部門“獨(dú)有”,而人力資源成本管控為各部門“共有”
4. 其他成本管控多為“可逆”,而人力資源成本管控卻多有“不可逆”
5、“浪費(fèi)”是公敵,“傷人”卻是獨(dú)有:
Ø 傷害忠誠(chéng)度
Ø 傷害創(chuàng)造力
Ø 傷害積極性
Ø 傷害贏利能力
……
第二節(jié) 人力資源成本管控的目標(biāo)——不為消滅,只為提升和建造。
1、建造團(tuán)隊(duì)
2、建造專業(yè)
3、建造文化
4、提升士氣
5、提升凝聚力
6、提升忠誠(chéng)度
第三節(jié) 管理干部人力資源成本管控“贏利思維”的內(nèi)容。
1、全局思維模型
2、逆向思維模型
3、人本思維模型
4、創(chuàng)新思維模型
5、比較思維模型
6、四兩撥千斤思維模型
第六章:以“贏利思維”模型制定人力資源規(guī)劃
第一節(jié) 扁平化的機(jī)構(gòu)設(shè)置之殤
1、人員晉升之殤
2、“精”“專”“深”的業(yè)務(wù)能力之殤
3、創(chuàng)新能力之殤
第二節(jié) “贏利思維”指導(dǎo)工作分析
1、分析工作不是分析有多少“事情”在做
2、工作分析的重點(diǎn)分析這個(gè)崗位的“增值”工作
3、對(duì)于崗位設(shè)置和崗位人員配置需要考慮其贏利性工作的比重。
4、裁撤崗位和人員,需要重點(diǎn)考量其對(duì)贏利能力的損傷。
【討論】:某電信營(yíng)業(yè)廳,
崗位:門廳引導(dǎo)人員
職責(zé):接待、詢問、指引分流,秩序維護(hù)
裁撤理由:大廳設(shè)有咨詢臺(tái),可以解答各種詢問,取號(hào)機(jī)器中有業(yè)務(wù)分類的指引,能夠?qū)σ龑?dǎo)大家進(jìn)行分流!大廳保安崗位可以負(fù)責(zé)秩序維護(hù)和疏導(dǎo)。
反對(duì)理由:咨詢臺(tái)前人員眾多,形成新的混亂現(xiàn)象。取號(hào)時(shí),多有客戶不看或者看不懂而拿錯(cuò)業(yè)務(wù)號(hào),需要重新取號(hào),增加抱怨和投訴。保安的秩序維護(hù)和疏導(dǎo)因其著裝特點(diǎn)和缺乏專業(yè)背景,客戶多有不服從和“冷眼漠視”。
如果你是管理顧問:請(qǐng)問您會(huì)給什么樣的建議呢?
第三節(jié) 什么是關(guān)鍵崗位
1、怎么確定關(guān)鍵崗位:技術(shù)關(guān)鍵?客戶關(guān)鍵?采購(gòu)關(guān)鍵?……
2、“贏利思維”是分析關(guān)鍵崗位的重要依據(jù)。
【討論】某企業(yè),大型電纜生產(chǎn)集團(tuán),集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和后續(xù)服務(wù)為一體的標(biāo)桿企業(yè)
根據(jù)工作崗位的環(huán)境惡劣程度和專業(yè)技能要求的高低
一類崗位:管理、銷售、研發(fā)、采購(gòu)
二類崗位:人事、行政、財(cái)務(wù)、生產(chǎn),
三類崗位:品控、物控、司機(jī)、保安、保潔和膳食
這種排序合理嗎,為什么?
第七章:招聘管理中的“贏利思維”
第一節(jié) 應(yīng)聘者的主動(dòng)放棄是成本最小的人員篩選方式
1、招聘不是招標(biāo)、不是相親更不是打擂臺(tái)
2、正確的表達(dá)企業(yè)的基本理念
3、放棄“孔雀開屏”式的招聘方式
4、明確的提出工作崗位上將面臨的挑戰(zhàn)和壓力是被鼓勵(lì)的做法
5、招聘工具的設(shè)計(jì)中應(yīng)體現(xiàn)的贏利思維
第二節(jié) 招聘也是學(xué)習(xí)途徑
1、“高手云集”的時(shí)候是汲取其精華的最佳時(shí)機(jī)
2、不能確定應(yīng)聘人員的情況時(shí),是“頭腦風(fēng)暴”的最佳時(shí)機(jī)
3、面試官不要“自問自答”來顯示自己的才華。
4、謹(jǐn)慎的回答面試者的提問。
5、“保密”的神經(jīng)必須時(shí)刻緊繃。
6、有機(jī)會(huì)探知你對(duì)手的做法并有效的汲取養(yǎng)分是招聘最大的贏利機(jī)會(huì)
第三章 招聘中最高境界的“取舍”標(biāo)準(zhǔn)——贏利能力
1、留誰不留誰其實(shí)并不難
2、海選的正確做法是去除劣質(zhì)的
3、遴選的正確做法是劃定合適的
4、精選的正確做法是計(jì)算投入與產(chǎn)出
【討論】:某企業(yè),在招聘到最后,留來了兩位要做出取舍,老板深感為難,求教于管理顧問:
A君:學(xué)歷、經(jīng)歷俱佳,崗位契合度甚好,在面試和筆試以及各種測(cè)試(性格測(cè)試、職業(yè)取向測(cè)試等等)中的成績(jī)優(yōu)秀、匹配度很高。表達(dá)較強(qiáng)的求職意向。曾經(jīng)在相似崗位上有出色的工作經(jīng)驗(yàn)。
B君:條件和A君極為相似,測(cè)試結(jié)果不相上下。最大的區(qū)別在于,B君是5年前離職的老員工,在本企業(yè)的數(shù)個(gè)崗位(包括招聘崗位)上有多年的工作經(jīng)驗(yàn),對(duì)公司的情況比較了解,5年間和企業(yè)保持著良好的聯(lián)系,此次求職是B君產(chǎn)后1年重新求職。
如果你是管理顧問:請(qǐng)問您會(huì)給這位企業(yè)老板什么樣的建議呢?
第八章:“贏利思維”模型下的員工培訓(xùn)管理
第一節(jié) 培訓(xùn)什么?
1、企業(yè)培訓(xùn)需求到底該如何確定?
2、培訓(xùn)策劃工具:在企業(yè)的“贏利鏈”上設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題
3、內(nèi)訓(xùn)VS外訓(xùn)
4、培訓(xùn)師資的遴選及判定
5、課程學(xué)員的遴選及判定
第二節(jié) TTT內(nèi)部培訓(xùn)講師的“贏利模式”
1、HR應(yīng)該考量的:內(nèi)部講師的培養(yǎng)與產(chǎn)出
2、什么課程適合內(nèi)部講師
3、內(nèi)部講師的成本控制——內(nèi)部講師的激勵(lì)策略。
4、內(nèi)部講師的培訓(xùn)成果判定——贏利能力的提升判定標(biāo)準(zhǔn)。
第三節(jié) 培訓(xùn)——贏利能力提升的利劍
1、直線經(jīng)理的“培訓(xùn)意識(shí)”與“贏利意識(shí)”
2、培訓(xùn)無用論 VS 培訓(xùn)萬能論 VS 培訓(xùn)贏利論
3、直線經(jīng)理必須知道的幾個(gè)培訓(xùn)理念
4、HR經(jīng)理在培訓(xùn)組織工作中必須闡述的幾個(gè)問題
5、脫離贏利能力的培訓(xùn)工作之殤
【討論】:某企業(yè)A:培訓(xùn)工作有人力資源部在年初擬定年度培訓(xùn)計(jì)劃,在年終按照預(yù)定的時(shí)間和預(yù)定的人員組織培訓(xùn),優(yōu)勢(shì):計(jì)劃性強(qiáng)、準(zhǔn)備充足。問題:總有學(xué)員時(shí)間不能匹配、熱情度不高、課程內(nèi)容和學(xué)員匹配有差距。
某企業(yè)B:培訓(xùn)工作有人力資源部在月初發(fā)布培訓(xùn)信息,在企業(yè)內(nèi)招生,學(xué)員根據(jù)公布的課題和課程大綱選定后報(bào)名參加,報(bào)名人滿后開班授課,優(yōu)勢(shì):學(xué)員時(shí)間匹配度高、熱情度很高、課程內(nèi)容和學(xué)員匹配有緊密。問題:學(xué)員培訓(xùn)常常受到直線經(jīng)理的抱怨,甚至有臨時(shí)抽調(diào)人員加班而請(qǐng)假不上課的情況。部分技術(shù)性高和課程內(nèi)容較為枯燥的課程招生困難,參加學(xué)習(xí)的都是學(xué)習(xí)熱情高的學(xué)員,導(dǎo)致優(yōu)者越優(yōu),劣者越劣的局面。
請(qǐng)問您會(huì)給這兩家企業(yè)會(huì)給出何種建議呢?
第四節(jié) 培訓(xùn)效果的判定——贏利能力提升標(biāo)準(zhǔn)
1、培訓(xùn)何處出效果?
2、贏利能力指導(dǎo)下的培訓(xùn)效果判定工具
3、心態(tài)類、戰(zhàn)略類、管理類課程的效果判定工具。
第九章: “贏利思維”解決績(jī)效考核頑癥
【討論】:某企業(yè),績(jī)效考核指標(biāo)細(xì)化和量化做得極好,采用360的考核方法,每次考核力求全面和公開公正,考核結(jié)果與晉升、獎(jiǎng)勵(lì)和福利待遇掛鉤,每次考核都組織大量的人力物力慎重召開,但是隨著時(shí)間的推移,大家覺得工作量太大,考核頻率由一月一考降為一季度一考,最后半年一考。同時(shí),考核評(píng)分由原來的仔細(xì)評(píng)分發(fā)展為隨便評(píng)分到最后都打高分。為遏制局面企業(yè)開始強(qiáng)制規(guī)定必須有10%的“不合格”,又發(fā)展為大家抓鬮或者輪流頂替不合格名額……
老板職責(zé)HR工作不力,HR指責(zé)直線經(jīng)理不配合工作,直線經(jīng)理埋怨HR考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué),勞師動(dòng)眾、機(jī)械和一刀切……
為什么績(jī)效考核會(huì)出現(xiàn)這一系列問題?
第一節(jié) 績(jī)效考核的硬傷分析
1、老板為什么不滿意?
2、員工為什么不滿意?
3、績(jī)效考核萬能VS績(jī)效考核無用
4、績(jī)效考核的硬傷——全面考核之誤區(qū)
5、績(jī)效考核的根本解決之道——為贏利能力的“盈利點(diǎn)”服務(wù)
第二節(jié) 從崗位分析入手提取考核標(biāo)準(zhǔn)的問題
1、崗位分析的數(shù)據(jù)誤差
2、所有工作都要監(jiān)管,但不是所有工作都要納入考核
3、為“考核”而工作是問題的根源。
4、關(guān)鍵工作的判定缺乏依據(jù)——贏利思維缺位。
5、考核點(diǎn)不是企業(yè)迫切需要解決的
第三節(jié) 從企業(yè)戰(zhàn)略中分解考核指標(biāo)——贏利思維模型下的績(jī)效考核
1、“盈利思維”模型解決考核頑癥——戰(zhàn)略匹配、凸顯公平
2、考核為戰(zhàn)略服務(wù),而非為工作服務(wù)
3、考核為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)而非為做好事情
4、考核為贏利服務(wù)
5、贏利思維模型下績(jī)效考核工具的運(yùn)用技巧:KPI、BSI……
第四節(jié) 績(jī)效考核的投入和產(chǎn)出
1、勞師動(dòng)眾的績(jī)效考核之殤
2、動(dòng)態(tài)考核指標(biāo)——考核成本降低的有效工具
3、考核不求全面
4、考核追求的是關(guān)鍵能力——贏利能力
5、沒有納入考核并不意味著沒有納入監(jiān)管
6、監(jiān)管和考核成本的疊加是考核成本浪費(fèi)的根源
【討論】:某企業(yè),向谷歌學(xué)習(xí),創(chuàng)造開放性的工作條件,員工彈性安排工作時(shí)間,增設(shè)娛樂設(shè)施和休息場(chǎng)所。起初收到了較好的效果,大家工作仍然有條不紊,但是隨著時(shí)間的推移,問題凸顯:紀(jì)律散漫、干部權(quán)威下降、扯皮和福利成本增加……
為什么績(jī)效考核模式是不可復(fù)制的模型?
第十章: “贏利思維”指導(dǎo)建立新型“員工關(guān)系”
【討論】:某企業(yè),位于我國(guó)教育大省,其在本省的知名高校中常有大型招聘活動(dòng),所以在本企業(yè)員工中剛剛畢業(yè)不久的知名學(xué)府的大學(xué)生比例比其他企業(yè)要高,近幾年,該企業(yè)常常發(fā)生勞資關(guān)系的沖突。當(dāng)?shù)貏趧?dòng)仲裁部門甚至在該廠設(shè)有工作點(diǎn)。
具有典型意義的事情是:該企業(yè)在大學(xué)生進(jìn)廠后進(jìn)行了為期一周的“軍訓(xùn)”,軍訓(xùn)期間不少大學(xué)生開始表達(dá)各種不滿,甚至聯(lián)手發(fā)起對(duì)抗活動(dòng)!
勞動(dòng)部門接到的投訴理由更是五花八門:
欺詐:招聘時(shí)聲稱企業(yè)有圖書館,而實(shí)際上是只有6000冊(cè)藏書的閱覽室。
工資:軍訓(xùn)期間只發(fā)基本工資,沒有獎(jiǎng)金。
生活:住宿條件惡劣,新員工住宿明顯比老員工差;食堂克扣飯菜分量,少斤短兩。
……
企業(yè)常常發(fā)出疑問:這些年輕人怎么了?
新的歷史背景下,我們的勞動(dòng)關(guān)系發(fā)生了樣的變化?
第一節(jié) “員工關(guān)系”為哪般?
1、員工和企業(yè)到底是什么關(guān)系?
2、員工關(guān)系管什么?
3、冰冷的法律條文能否成為HR進(jìn)行員工關(guān)系管理的工具?
4、員工關(guān)系的改善投入和產(chǎn)出
第二節(jié) 鋼要用在刃上,錢要用在點(diǎn)上
1、心理學(xué)在員工關(guān)系中的重要作用
2、心理學(xué)工具幫助你改善員工關(guān)系
【討論】:某企,應(yīng)為市場(chǎng)環(huán)境的變化,本年度經(jīng)營(yíng)狀況在下滑,年終時(shí)的獎(jiǎng)金將較上一年度的獎(jiǎng)金有較大的下滑,同一時(shí)期國(guó)內(nèi)某知名家電企業(yè)發(fā)生了因年終獎(jiǎng)金縮水而導(dǎo)致的群體對(duì)抗事件。老板對(duì)此一籌莫展。
HR做了以下一系列的工作:
非正式突進(jìn)發(fā)布裁員信息
非正式渠道發(fā)布第二年降薪預(yù)期
非正式渠道發(fā)布福利減縮計(jì)劃
正式渠道發(fā)布《福利結(jié)構(gòu)調(diào)查表》……這些舉動(dòng)引起恐慌。
隨即:
正式渠道公布經(jīng)營(yíng)狀況,但同時(shí)發(fā)布辟謠信息:“不裁員、不降薪、不縮減福利”。
正式渠道宣布,在經(jīng)營(yíng)狀況不佳的情況下,為了員工福祉,仍然給每一位員工發(fā)放年終獎(jiǎng)金。
此舉成功的化解了當(dāng)年的困境,人員穩(wěn)定,情緒穩(wěn)定。
問:同是年底獎(jiǎng)金縮水,為什么兩種不同的結(jié)果?
第三節(jié) 員工關(guān)系的維護(hù)不是減少對(duì)抗,而在加強(qiáng)合作。
1、守法成本和違法成本
2、維持成本和激勵(lì)成本
3、勞動(dòng)關(guān)系的維護(hù)以該員工的贏利或贏利預(yù)期為前提
第四節(jié) “贏利模式”指導(dǎo)下的新型員工關(guān)系
1、員工關(guān)系改善的投入預(yù)期
2、員工關(guān)系改善投入點(diǎn)的確定
3、員工關(guān)系維持成本——不能省的成本
4、員工關(guān)系改善成本——取舍的藝術(shù)
5、離職管理——演給留下員工的一場(chǎng)秀
《讓HR成為企業(yè)最大的贏利部門——人力資源成本管控與贏利思維》課程目的
對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來而言,“成本管控”和“贏利思維”是兩項(xiàng)異乎尋常的重要工作,它必然要為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù),因此降低成本、確保資金的良性運(yùn)作,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益一直都被企業(yè)高度重視。
但是,我們注意到:在成本管控的領(lǐng)域中,我國(guó)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)成本、采購(gòu)成本、經(jīng)營(yíng)成本、銷售成本等領(lǐng)域的關(guān)注和研究較為成熟,而“人力資源成本管控”的領(lǐng)域中一直較為薄弱!大部分的研究都指向人工成本。而人力資源管理水平的提升所促發(fā)的企業(yè)贏利能力的提升更是不被人所知。
其實(shí),人力資源成本管控已成為國(guó)外企業(yè)管理中一個(gè)比較成熟的領(lǐng)域。而我國(guó)基于種種原因影響,目前許多企業(yè)在人力資源成本的管理中普遍存在:
l 直線經(jīng)理人力資源成本意識(shí)淡漠甚至完全缺失
l 人力資源管理中注重顯性成本,忽視隱性
l HR活動(dòng)中贏利思維缺失,對(duì)企業(yè)贏利能力貢獻(xiàn)缺位
l 人力資源成本制度不健全,
l 人力資源成本控制手段單一和粗放,
l 管控渠道過多過亂,以降低直接成本為目標(biāo),傷害企業(yè)的贏利能力
l 人力資源成本管控界定范圍不明晰,職能模糊
本課程的設(shè)計(jì)正是:通過對(duì)人力資源成本指標(biāo)的分析,建立了企業(yè)人力資源成本分析的控制體系,即從人力資源成本的增長(zhǎng)狀態(tài)進(jìn)行彈性控制,從人力資源成本的水平狀態(tài)進(jìn)行比率控制;同時(shí)提出了加強(qiáng)企業(yè)人力資源成本控制的對(duì)策。更為重要的是,本課程首次從HR管控推動(dòng)企業(yè)贏利能力的角度出發(fā),深入和全面的關(guān)注HR各個(gè)模塊管理過程中對(duì)企業(yè)贏利能力的激發(fā)作用。
目的正是要尋求企業(yè)人力資源成本控制有效途徑,從人力資源的角度提升企業(yè)的贏利水平,以保證利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。讓人力資源真正成為企業(yè)最大的贏利部門
《讓HR成為企業(yè)最大的贏利部門——人力資源成本管控與贏利思維》所屬分類
人力資源
《讓HR成為企業(yè)最大的贏利部門——人力資源成本管控與贏利思維》所屬專題
非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓(xùn)、
房地產(chǎn)企業(yè)成本管理、
有效的成本控制、
部門溝通、
邏輯思維、