《集團(tuán)管控與平衡計分卡》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 第一天 集團(tuán)管控中國最佳實踐（課時安排：6課時）
1 第一部分 中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行變革內(nèi)部挑戰(zhàn)
頭腦風(fēng)暴：集團(tuán)管控本質(zhì)目標(biāo)是什么？
集團(tuán)管控本質(zhì)目的五種錯誤思潮：
治理論、組織模式論、預(yù)算中心論、集分權(quán)論、風(fēng)險與內(nèi)控論
集團(tuán)管控變革本質(zhì)目的揭密
中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革解決方案：
3．1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 3．2集團(tuán)管控模式設(shè)計 3．3管控流程與組織變革 3．4集團(tuán)人力資源管理與企業(yè)文化
集團(tuán)管控體系設(shè)計實戰(zhàn)操作五步法
第一步 集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控診斷
第二步 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
第三步 集團(tuán)管控模式設(shè)計
第四步 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計
第五步 集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控
案例——神華、中糧、華潤、固特異、ABP民營集團(tuán)管控案例
佐佳咨詢集團(tuán)管控診斷模型介紹
集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實戰(zhàn)操作簡介
2 第二部分 集團(tuán)管控模式設(shè)計
什么是集團(tuán)管控模式三分法？
金融管控、戰(zhàn)略管控、操作管控模式運(yùn)作特點與優(yōu)缺點
不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財務(wù)審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險管控等管控職能基本運(yùn)行狀態(tài)
集團(tuán)管控模式設(shè)計的影響因素分析：子公司產(chǎn)權(quán)、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、集團(tuán)規(guī)模、行業(yè)特征
集團(tuán)管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法
案例——GE、中石油、迪斯尼、東奧集團(tuán)等集團(tuán)管控模式設(shè)計　
分小組討論：某集團(tuán)管控模式設(shè)計案例分析
3 第三部分 母子公司治理模式+管控權(quán)責(zé)劃分+組織功能定位
母子公司治理模式
1．1子公司類型與股權(quán)關(guān)系
1．2母子公司董事會類型、
1．3子公司董事會控制目標(biāo)與控制力
1．4集團(tuán)總部如何建設(shè)產(chǎn)權(quán)代表決策支持系統(tǒng)
1．5董事會機(jī)構(gòu)與運(yùn)行規(guī)則
2. 母子公司管控權(quán)責(zé)劃分
2．1不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財務(wù)審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險管控等管控職能權(quán)責(zé)劃分
3母子公司組織功能定位
3．1管控權(quán)責(zé)劃分與組織功能定位
3．2不同管控模式下總部組織功能定位的特點
案例——淡聯(lián)等公司治理模式設(shè)計、某集團(tuán)權(quán)責(zé)劃分示例
4 第四部分 管控流程優(yōu)化與組織架構(gòu)設(shè)計　
管控權(quán)責(zé)劃分與管控流程規(guī)劃之間的關(guān)系
組織功能定位與組織架構(gòu)之間的關(guān)系
管理流程與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計四步法
3．1第一步 管控流程與組織調(diào)研 3．2管控流程規(guī)劃 3．3管控流程優(yōu)化與部門設(shè)置
3．4管控流程制度與組織架構(gòu)實施切換
管理流程與管控子功能關(guān)系
戰(zhàn)略管控、財務(wù)審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險管控等流程操作關(guān)注點
集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計（不同管控模式下組織架構(gòu)的不同類別）
管控流程優(yōu)化與風(fēng)險管理關(guān)系
案例：某汽車集團(tuán)流程管理與風(fēng)險管理案例
分小組討論：集團(tuán)管控流程優(yōu)化案例分析
5 第五部分 集團(tuán)人力資源與文化管控
集團(tuán)公司人力資源管控的關(guān)注點
1．1集團(tuán)與分子公司人力資源規(guī)劃 1．2核心人才人力資源管控（人才庫建立、核心人才任職資格評價、繼任計劃、培訓(xùn)與輪崗計劃） 1．3外派人員管理(任用調(diào)配、權(quán)責(zé)、評價、激勵） 1．4集團(tuán)人力資源管理輸出 1．5子公司人力資源監(jiān)督控制（人力資源審計、人力資源報告、集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會） 1．6投資并購中的人力資源管理 1．7集團(tuán)本部人力資源管理
集團(tuán)分層企業(yè)文化管理體系建設(shè)
案例：某國有與某民營集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控案例

第二天 平衡計分卡中國最佳實踐（課時安排：6課時）
1 第一部分 中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地解決方案
互動：企業(yè)管理核心是什么
中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地不佳本質(zhì)形成原因
有效公司戰(zhàn)略分解與落地三大關(guān)鍵要素：描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略
描述、衡量、管理戰(zhàn)略的有效工具——平衡計分卡
平衡計分卡基礎(chǔ)知識
認(rèn)識平衡計分卡與公司戰(zhàn)略分解與落地關(guān)系；
平衡計分卡發(fā)展歷程；
平衡計分卡全球與中國最佳實踐介紹；
運(yùn)用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地的五個步驟
運(yùn)用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第一步——前期準(zhǔn)備
案例：深圳ABP股份、福特汽車、中航工業(yè)、EFD（中國）、華電集團(tuán)、美孚石油、美國州政府等
2 第二部分 運(yùn)用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第二步
——運(yùn)用戰(zhàn)略地圖實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的簡單、集成與有效
引例
戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素1——空洞與長篇大論
如何實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的簡單、集成與有效？
戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)知識：公司多層次的戰(zhàn)略
如何以戰(zhàn)略地圖為平臺來簡化《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》的操作程序?
1. 認(rèn)識《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計分卡》+《戰(zhàn)略行動計劃表》
2. 戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧：
1）公司層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計的操作流程
2）部門層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計的操作流程
3）《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計分卡》對接，
4）《平衡計分卡》與《戰(zhàn)略行動計劃》對接；
將公司戰(zhàn)略地圖融入《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》
案例： ABC多元控股集團(tuán)、EFD（中國）、瀘天化股份、美國陸軍總部戰(zhàn)略地圖、某轎車公司、汽車零部件公司戰(zhàn)略地圖
互動模擬：公司與職能戰(zhàn)略地圖開發(fā)模擬
3 第三部分 運(yùn)用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第三步
——鏈接戰(zhàn)略規(guī)劃與績效評價
戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——責(zé)任機(jī)制缺失
如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制？
鏈接戰(zhàn)略，提取KPI 與GS
什么是KPI？什么是GS？
如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI與GS？
注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法
設(shè)計組織與員工《績效考核表》設(shè)計操作步驟
（以部門、崗位為例）
部門戰(zhàn)略地圖指標(biāo)分解
部門職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)
匯總指標(biāo)與實操性檢查
填寫《指標(biāo)解釋表》（指標(biāo)庫）
設(shè)計指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫《績效考核表》
穿插組織與員工個體考核指標(biāo)設(shè)計操作案例講解
課堂案例分析1：價值樹模型推導(dǎo)考核指標(biāo)演示
課堂案例分析2：指標(biāo)分解實戰(zhàn)演示
課堂案例分析3：指標(biāo)檢查實戰(zhàn)演示
課堂案例分析4：指標(biāo)解釋表實戰(zhàn)演示
課堂案例分析5：《績效考核表》實戰(zhàn)演示
4 第四部分運(yùn)用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第四步
——設(shè)計公司戰(zhàn)略分解與落地的運(yùn)作監(jiān)督系統(tǒng)
戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制缺失
如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略分解與落地的運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制？
基于平衡計分卡的戰(zhàn)略與績效管理流程與制度：
戰(zhàn)略與績效管控整體流程介紹；
1）戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)督、評估與修訂流程
2）績效管理循環(huán)流程
2、需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確保戰(zhàn)略績效管控績效實施？
3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？
4、如何有效跟蹤戰(zhàn)略與績效，執(zhí)行戰(zhàn)略績效指導(dǎo)與反饋？
1）平衡計分卡報告系統(tǒng)
（KPI、計劃追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤）
2）經(jīng)營計劃質(zhì)詢會議
（會議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程）
3）部門績效質(zhì)詢會議
（會議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程）
4）戰(zhàn)略績效述職報告
（格式與述職要求）
4 （續(xù)上頁）
5、如何防止戰(zhàn)略KPI與行動計劃等指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？
6、如何開展一對一的組織與員工個體績效面談？
7、如何進(jìn)行戰(zhàn)略績效考核計分并與薪酬激勵手段掛鉤？
8、如何處理戰(zhàn)略績效管理中考核申訴？
9、為確保戰(zhàn)略績效管理正常運(yùn)作，要建立何種組織紀(jì)律保障？
案例介紹：某汽車公司基于平衡計分卡的戰(zhàn)略與績效管理監(jiān)督體系設(shè)計
5 第五部分 運(yùn)用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第五步
——平衡計分卡體系運(yùn)行切換與實施
運(yùn)行切換實施的兩大階段
試運(yùn)行與正式運(yùn)行
運(yùn)行切換實施注意的幾大問題
為什么有些組織沒能從平衡計分卡項目中得到預(yù)期效果？
國有企業(yè)設(shè)計平衡計分卡體系應(yīng)當(dāng)注意的問題
6 現(xiàn)場答疑

《集團(tuán)管控與平衡計分卡》培訓(xùn)受眾
集團(tuán)總部及成員企業(yè)：
董事長、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)
戰(zhàn)略管理部部長、計劃管理部部長、管理創(chuàng)新部部長、總裁辦主任、人力資源部部長等
專注于集團(tuán)管控、集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)績效管理變革的研究人士

《集團(tuán)管控與平衡計分卡》課程目的
對集團(tuán)管控、平衡計分卡的全新認(rèn)識與思考
與最頂尖的咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流
與其它集團(tuán)公司的管理者共同開展分組實操演練
學(xué)習(xí)掌握集團(tuán)管控與平衡計分卡實踐操作工具

《集團(tuán)管控與平衡計分卡》所屬分類
戰(zhàn)略管理

《集團(tuán)管控與平衡計分卡》所屬專題
集團(tuán)管控、平衡計分卡培訓(xùn)、集團(tuán)管控體系建設(shè)培訓(xùn)、

《集團(tuán)管控與平衡計分卡》授課培訓(xùn)師簡介

《集團(tuán)管控與平衡計分卡》報名服務(wù)流程

-----------------------------------------------------------------------------------