《大變革時代的人力資源管理—如何成為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的合作伙伴》課程詳情
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u 針對學(xué)員核心問題的解決方案式培訓(xùn)，穿插大量案例分享。
u 學(xué)員根據(jù)講師提供的具體案例，進(jìn)行重點(diǎn)知識點(diǎn)的操作與練習(xí)。
u 以小組為單位，由講師帶領(lǐng)學(xué)員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，形成初步方案與行動計劃。

一、人力資源管理的變革轉(zhuǎn)型（0.5小時）
l 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與管理變革的同步
案例：華為、騰訊基于業(yè)務(wù)發(fā)展的HRM變革轉(zhuǎn)型
l 人力資源管理轉(zhuǎn)型的二大方向性選擇
二、理解業(yè)務(wù)需求是創(chuàng)造價值的前提（1.5小時）
l 企業(yè)管理體系“三軟四硬”模型
案例：市場驅(qū)動的流程性組織+職業(yè)化的團(tuán)隊——任正非的理解
案例：先人后事——如何以人才支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
l 快速理解業(yè)務(wù)流程
案例：企業(yè)業(yè)務(wù)流程框架模型
分組演練：學(xué)員企業(yè)業(yè)務(wù)流程框架梳理
分組討論：如何將業(yè)務(wù)理解轉(zhuǎn)化為人力資源管理需求？
三、成為業(yè)務(wù)合伙伙伴三大要素（3.5小時）
l 影響決策層——打造與高層溝通的能力
案例：讓高層聽得懂——使用同樣的“業(yè)務(wù)語言”
案例：讓高層愿意做——用事實和數(shù)據(jù)來“說話”
案例：讓高層來領(lǐng)導(dǎo)——大變革時代的領(lǐng)導(dǎo)力
l 組織體系是保障
案例：華為、聯(lián)想、騰訊的人力資源組織體系
案例：項目式的組織變革管理模式
分組演練：我們公司人力資源組織體系的變革方向？
l 專業(yè)能力是基礎(chǔ)
案例：基于戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵人才識別技術(shù)
分組討論：我們公司最需要的2-3類核心人才，以及最佳獲取與培養(yǎng)手段？
案例：快速提升人力資源專業(yè)能力的“7-2-1”學(xué)習(xí)法
四、保障人力資源管理變革成功（0.5小時）
l 組織變革管理的八大要素
l 企業(yè)人力資源管理變革轉(zhuǎn)型的主要障礙和解決方案
案例：用激勵手段推進(jìn)人力資源管理的轉(zhuǎn)型。

《大變革時代的人力資源管理—如何成為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的合作伙伴》培訓(xùn)受眾
企業(yè)董事長、總裁/總經(jīng)理、核心業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、人力資源管理者，強(qiáng)烈建議企業(yè)2-3位高管與HRM高層一起參加。

《大變革時代的人力資源管理—如何成為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的合作伙伴》課程目的
u 我們做的不是老板想要的——從理解到共識，再從共識到執(zhí)行
u 業(yè)務(wù)部門與人力資源“雞同鴨講”——理解業(yè)務(wù)需求是創(chuàng)造價值的前提
u 制度設(shè)計容易，推行實施很難——管理變革項目，從“人心”做起
u 人力資源管理缺乏組織保障——想法很多，難以發(fā)力
u “以人為本”就是一句口號——關(guān)注是空話，行動才能改變

《大變革時代的人力資源管理—如何成為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的合作伙伴》所屬分類
人力資源

《大變革時代的人力資源管理—如何成為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的合作伙伴》所屬專題
戰(zhàn)略性人力資源管理、企業(yè)變革管理、非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓(xùn)、

《大變革時代的人力資源管理—如何成為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的合作伙伴》授課培訓(xùn)師簡介

《大變革時代的人力資源管理—如何成為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的合作伙伴》報名服務(wù)流程

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