《實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，提升財務(wù)價值管理和戰(zhàn)略管理》課程大綱
課程背景（公司調(diào)研）
Ø 集團發(fā)展比較快，目前年營業(yè)額500多億元，但盈利能力不強，財務(wù)管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營決策存在一定脫節(jié)，如何通過特定目的培訓(xùn)提升公司綜合經(jīng)營管理能力和技巧？
Ø 集團管控模式不夠科學和靈活
Ø 業(yè)務(wù)和財務(wù)怎么樣能夠更好地結(jié)合？各部門目前從財務(wù)角度對公司認識不統(tǒng)一。
Ø 產(chǎn)品線較寬，在化工類初級產(chǎn)品和中間產(chǎn)品都有涉獵，尤其是新材料應(yīng)用方面成長迅速，但綜合經(jīng)營管理和財務(wù)規(guī)劃做得不夠精細，如何在財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)分析方面能夠幫到業(yè)務(wù)部門？
Ø 國際業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，如何做好境內(nèi)和境外協(xié)調(diào)發(fā)展？跨國并購和整合如何能夠更高效？
Ø 集團戰(zhàn)略，計劃，預(yù)算如何更高效統(tǒng)一？績效管理目前比較虛，與公司預(yù)算和經(jīng)營管理結(jié)合存在一定問題，如何實現(xiàn)集團的財務(wù)價值管理和戰(zhàn)略管理？
Ø 成本管理模型應(yīng)該如何建立？如何實現(xiàn)精益成本管理？
Ø 集團預(yù)算形式化，表面化，如何通過落實戰(zhàn)略部署和年度工作計劃安排自下而上做好集團預(yù)算？如何讓預(yù)算成為指導(dǎo)公司發(fā)展的手段？
Ø 集團和財務(wù)信息化（ERP）建設(shè)不夠完善，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不夠規(guī)范，財務(wù)數(shù)據(jù)不能支持業(yè)務(wù)分析和經(jīng)營決策
Ø 集團綜合風險管理體系和內(nèi)部控制需要科學設(shè)計，并更好為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)

課程目的：
Ø 培養(yǎng)和提升財務(wù)人員的財務(wù)價值管理和戰(zhàn)略管理理念和基本技能，掌握最新財務(wù)管理的專業(yè)知識，開闊財務(wù)人員的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營眼光，學會如何搭建合理的財務(wù)底層結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)錄入，如何跳出傳統(tǒng)提供現(xiàn)代化的財務(wù)報表，推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展
Ø 讓非財務(wù)人員了解最基本的財務(wù)知識，能夠熟練掌握全面預(yù)算管理，戰(zhàn)略成本管理，現(xiàn)金為王思想，學會最基本的業(yè)務(wù)運營分析和高效解決業(yè)務(wù)中存在的問題
Ø 推動構(gòu)建一個高效實用的信息化平臺系統(tǒng)（ERP和MIS系統(tǒng)），讓先進的業(yè)務(wù)運營和財務(wù)管理實踐能夠借助于現(xiàn)代化的大數(shù)據(jù)手段和平臺發(fā)揮更大的作用，即將數(shù)據(jù)合理錄入并高效利用
Ø 熟練使用最新財務(wù)和業(yè)務(wù)分析工具，運用最直接、最簡單、最實用的分析方法獲取有用數(shù)據(jù)并學會加工，以簡潔的圖標和表格展示出來，深入業(yè)務(wù)細節(jié)。
Ø 財務(wù)部門掌握增值服務(wù)技巧和及時提供業(yè)務(wù)分析信息，業(yè)務(wù)部門學會應(yīng)用和進一步?jīng)Q策分析
Ø 作為企業(yè)價值管理者的重要參與者-財務(wù)，學會以戰(zhàn)略指導(dǎo)“做正確的事”，以管理指導(dǎo)“把事情做對”。

課程重點解決問題：
Ø 解決財務(wù)人員對自身的認識和定位問題，挖掘價值管理和戰(zhàn)略管理的最大潛能
Ø 解析現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理如何高效結(jié)合業(yè)務(wù)管理，進而發(fā)揮管理會計的作用。重點從戰(zhàn)略管理和價值管理的高度深入淺出介紹最新全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略成本管理，全面風險管理和內(nèi)控等工具在企業(yè)管理中如何落地，借助企業(yè)價值管理中的流程設(shè)計、重組、再造，依托集團信息化建設(shè)和共享服務(wù)中心等現(xiàn)代化手段，提升集團財務(wù)綜合管理水平。
Ø 將預(yù)算、分析、成本管理、績效管理等內(nèi)容，融合到日常工作實踐中，并結(jié)合典型財務(wù)人員的管理心路歷程，進行深度剖析，使得學員在培訓(xùn)后對自己、對工作、對工具都有一個大幅度提升。
Ø 企業(yè)財務(wù)人員在集團如何定位
“企業(yè)是一列高速前進的列車，每到一站總會有旅客上上下下，作為財務(wù)經(jīng)理人，無論你來自哪里，職位高低，背景如何，如果你只是匆匆的過客，而沒有走過較長一段旅程，沒有體驗戈壁大漠，沒有體驗風霜雨雪，沒有體驗艷陽高照，是列車遺棄了你，還是你疏離了列車？”
財務(wù)經(jīng)理人是列車司機？列車勤務(wù)員？列車警衛(wèi)？列車搶修工？…不同的定位會有不同的答案。但無論如何，財務(wù)經(jīng)理人不能把自己定位為單純的過客。

價值整合者
• 績效優(yōu)化
• 預(yù)測性洞察力
• 企業(yè)風險管理
•業(yè)務(wù)決策制定
訓(xùn)練有素的操作員
• 專注于財務(wù)操作
• 信息提供
• 績效說明
能力有限的顧問
• 專注于分析
• 費最佳執(zhí)行
• 零散數(shù)據(jù)
記分員
• 數(shù)據(jù)記錄
• 財務(wù)總管權(quán)
• ¡°事實¡±的多種版本
上圖是IBM在2010年末做的關(guān)于財務(wù)效率和業(yè)務(wù)洞察力方面的調(diào)查，結(jié)果顯示只有23%的財務(wù)部門或財務(wù)經(jīng)理人屬于“價值整合者”，即具備了最基本的價值管理和戰(zhàn)略管理理念和時間操作技巧；在整合和轉(zhuǎn)型的路上（對財務(wù)戰(zhàn)略和價值管理理解不全面或不清楚，只是具有了一些業(yè)務(wù)驅(qū)動的概念理解）共約44%（訓(xùn)練有素的操作員和能力有限的顧問）；而剩下的33%的財務(wù)管理者只是扮演“記分員”的角色，根本沒有財務(wù)轉(zhuǎn)型，價值管理，戰(zhàn)略管理，變化管理等理念和操作經(jīng)驗，只是每天機械而重復(fù)地做“賬房先生”。
這個結(jié)果并不令人感到意外，“溫水煮青蛙”的故事很好地詮釋了大多數(shù)企業(yè)不能主動去適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，尤其是當業(yè)務(wù)趨于穩(wěn)定但缺乏突破，或者公司治理結(jié)構(gòu)尚不完善，公司沒有引入價值管理和戰(zhàn)略管理理念的情況下，財務(wù)經(jīng)理人又沒有發(fā)揮職業(yè)領(lǐng)軍人的應(yīng)有作用，企業(yè)怎么可能有突破？也談不上財務(wù)轉(zhuǎn)型和價值管理。
企業(yè)中的財務(wù)主管和財務(wù)人員，應(yīng)該從更高的站位和更廣闊的視野來審視自身，而不是把眼光局限于記賬和控制。財務(wù)職能的主要活動涉及三個領(lǐng)域：

1、創(chuàng)造企業(yè)價值活動
2、支持企業(yè)價值活動
p 稅收籌劃
p 集中化管理（尤其是資金）
p 盈余管理
p 融資管理
p 投資并購
p 成本控制

p 全面預(yù)算管理
p 財務(wù)流程再造
p 運營資本管理
p 利潤管理
p 績效管理
p 薪酬管理
p 風險管理
p 財務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)
p 會計管理
p 會計信息管理
p 會計制度與組織管理
3、保持企業(yè)價值活動
課程大綱：
第一天
從財務(wù)到管理的轉(zhuǎn)型－基于價值管理和業(yè)務(wù)導(dǎo)向的決策支持（參加人員：主要是財務(wù)人員）

第一部分 財務(wù)經(jīng)理人的角色定位和專業(yè)修養(yǎng)
一、財務(wù)經(jīng)理人的角色定位
1、現(xiàn)代企業(yè)中財務(wù)經(jīng)理人的基本角色及職能
n 財務(wù)體系構(gòu)建（會計科目，報表體系，財務(wù)信息化建設(shè)，流程設(shè)計）
n 企業(yè)經(jīng)營決策（經(jīng)營計劃，全面預(yù)算，財務(wù)分析）
n 企業(yè)風險管控（內(nèi)部控制和全面風險管理）
n 企業(yè)價值管理和創(chuàng)造（資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，EVA和WACC管理，DCF方法體系建設(shè)）
2、財務(wù)經(jīng)理人在組織中的地位和作用是什么？
n 老總的左膀右臂
n 參與公司價值創(chuàng)造
n 將公司的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為經(jīng)營決策的依據(jù)
n 現(xiàn)金流和利潤管理
n 與CTO一起成為公司價值鏈布局和驅(qū)動雙核
3、財務(wù)經(jīng)理人如何處理與股東及投資者的關(guān)系？
4、財務(wù)經(jīng)理人如何處理與CEO及高管團隊的關(guān)系？
5、財務(wù)經(jīng)理人自我把脈
n 角色測定---四種角色
n 管理能力自測
n 財務(wù)經(jīng)理人成功三要素
n 在成長公司，如何搭配資源
n 在衰退公司，如何應(yīng)對
n 在外企、在國企如何應(yīng)對
n 在民企、高科技、股份公司
n 在混亂企業(yè)如何理順
案例：
1) IBM的CFO Mark 是如何修煉的？
2) 新浪CEO曹國偉曾經(jīng)的角色轉(zhuǎn)換
二、財務(wù)經(jīng)理人的專業(yè)修養(yǎng)
1、戰(zhàn)略眼光（理解行業(yè)和企業(yè)的本質(zhì)和核心價值）
2、職業(yè)操守
3、現(xiàn)代經(jīng)營理念
4、善于運用非財務(wù)語言
5、關(guān)注戰(zhàn)略成本，不糾結(jié)日常費用
6、通曉財務(wù)信息化建設(shè)和共享服務(wù)中心
7、清楚財務(wù)應(yīng)該怎么做，如何做
8、建立尊重資本的財務(wù)文化體系
　
第二部分 財務(wù)經(jīng)理人的企業(yè)價值管理和資源管理能力
一、財務(wù)轉(zhuǎn)型：亡羊補牢不可取，未雨綢繆才是真
1、財務(wù)職能轉(zhuǎn)型
n 轉(zhuǎn)型的必要性
n 轉(zhuǎn)型的遠景：宗旨、職責、藍圖
n 態(tài)度決定一切
2、 控制與效率的平衡
n 優(yōu)化結(jié)算流程
n 簡化財務(wù)制度
n 資金集中管理
3、優(yōu)化會計核算
n 管理和控制營運信息
n 財務(wù)信息與營運信息的集成
n 如何設(shè)計財務(wù)核算方案
n 為企業(yè)信息化建設(shè)承擔起最終的責任
4、 決策支持和增值
n 要真正的經(jīng)營分析而不是業(yè)績報告
n 經(jīng)營分析：尋找財務(wù)業(yè)績背后的業(yè)務(wù)動因
n 經(jīng)營分析和決策支持需要的復(fù)合型人才
n 業(yè)務(wù)分析師的成長途徑和專業(yè)水準
5、 最新財務(wù)管理模式及其對業(yè)務(wù)的影響
n 財務(wù)管理體系的成功要素
n 基于價值的管理
n 矩陣式財務(wù)管理模式
n 財務(wù)會計/管理會計一體化核算
n 業(yè)務(wù)和財務(wù)流程改造
n 財務(wù)管理的內(nèi)涵和外延
n 公司內(nèi)控和風險管理
n ERP信息化建設(shè)
n 共享服務(wù)中心（Share Service Center）
n 資金集中管理（現(xiàn)金池）
6、 財務(wù)人員必備的重要財務(wù)理念和值得思考的問題
n 協(xié)調(diào)發(fā)展和可持續(xù)增長
n 利潤＋現(xiàn)金＋價值＋風險＋成長
n 資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化
n 現(xiàn)金為王
n 資本成本
n 經(jīng)濟增加值（EVA）
﹣ 企業(yè)價值管理的核心是什么？
﹣ EVA和WACC（加權(quán)平均資本成本）在日常財務(wù)管理中的應(yīng)用
﹣ 企業(yè)估值方法
﹣ 資本運作時把握如何主動權(quán)？
案例：
n 某公司吸收VC / PE投資時的對企業(yè)價值的判斷
n IBM是如何成功管理EVA和MVA的？
n EVA和WACC在預(yù)算管理中的應(yīng)用
n EVA和WACC在確定公司最佳放賬額度和期限的應(yīng)用
二、企業(yè)最佳資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)
1、如何確定企業(yè)最佳資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)？
2、財務(wù)杠桿如何使用？
3、資本來源的多樣化設(shè)計
4、資本和資產(chǎn)質(zhì)量分析和管理
n 變動成本和固定成本
n 高杠桿企業(yè)和低杠桿企業(yè)
n 資產(chǎn)評估手段
n 資產(chǎn)生命周期管理
n 表外業(yè)務(wù)（融資租賃）
案例：某化工生產(chǎn)制造企業(yè)的資產(chǎn)管理實踐
三、現(xiàn)金流折現(xiàn)法（DCF）在價值管理中的應(yīng)用
1、企業(yè)估值的核心是什么？
2、財務(wù)凈現(xiàn)值，內(nèi)部收益率法，投資回收期

第三部分 財務(wù)經(jīng)理人的經(jīng)營管理能力
一、推動和落實公司戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略融合
1、怎樣幫助公司構(gòu)建公司運營戰(zhàn)略體系？
2、怎樣構(gòu)建戰(zhàn)略財務(wù)體系？
3、平衡計分卡，BSC與KPI體系的建立與實施
4、怎樣通過預(yù)算推動經(jīng)營戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的實施？
二、業(yè)務(wù)支持和決策
1、協(xié)助制訂業(yè)務(wù)模式
2、重點要關(guān)注價格、定單與合同
3、要為營銷業(yè)務(wù)提供VIP服務(wù)
4、如何支持和管控采購業(yè)務(wù)？
5、對生產(chǎn)、制造業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)
6、貼近業(yè)務(wù)的分析和計劃
案例：某生產(chǎn)制造和加工企業(yè)
1) 業(yè)務(wù)分析應(yīng)該從哪里入手？
2) 客戶化定制報告如何設(shè)計和獲取數(shù)據(jù)？
三、關(guān)鍵流程的構(gòu)建與集成
1、怎樣構(gòu)建信息流生產(chǎn)制造流程？（損益表是最好的工作總結(jié)）
2、怎樣構(gòu)建現(xiàn)金流生產(chǎn)制造流程？
3、怎樣構(gòu)建納稅籌劃與成本控制流程？
4、怎樣構(gòu)建公司治理與風險管控體系？
案例：某化工集團準備提升管理效率，完善信息化系統(tǒng)
1) 企業(yè)流程圖怎么畫？
2) 流程圖梳理的方法有哪些？

第四部分 財務(wù)集約化和信息化建設(shè)—ERP系統(tǒng)和財務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）
一、ERP系統(tǒng)和信息化建設(shè)
7、 不借助于現(xiàn)代信息化建設(shè)的流程很難發(fā)揮功效
8、 ERP系統(tǒng)規(guī)劃
9、 前提是什么？（案例分析： Oracle公司 VS Monster Worldwide）
10、 只買貴的，不買對的？
11、 誰來牽頭，CIO，COO，還是CFO？
12、 共享服務(wù)中心
13、 應(yīng)該在什么時候考慮？
14、 那些要素是必不可少的？
15、 共享服務(wù)中心的類型和層次選擇？
16、 共享服務(wù)中心的職能設(shè)定？
17、 建立共享服務(wù)中心的步驟？
二、 財務(wù)決策支持系統(tǒng)
1、財務(wù)決策系統(tǒng)與ERP信息化系統(tǒng)的關(guān)系
2、財務(wù)戰(zhàn)機的核心系統(tǒng)－管理駕駛艙技術(shù)應(yīng)用
3、財務(wù)決策支持中心（統(tǒng)合群體式，分布式，和職能決策等各種情形）
4、不同類型和不同發(fā)展階段企業(yè)的財務(wù)決策支持系統(tǒng)的差異
n 資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)決策
n 財務(wù)分析決策
n 財務(wù)預(yù)測決策
n 財務(wù)投融資決策
n 成本決策

第二天 全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略財務(wù)分析（參加人員：公司各部門）

第一部分：從傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算到全面戰(zhàn)略預(yù)算管理
一、以戰(zhàn)略目標引導(dǎo)資源的優(yōu)化配置
1、公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃
n 年度經(jīng)營計劃編制方法
n 財務(wù)部門如何指導(dǎo)年度計劃和全面預(yù)算編制？
2、全面預(yù)算控制規(guī)則
n 預(yù)算控制的性質(zhì)
n 以預(yù)算實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的4項規(guī)則
n 動態(tài)預(yù)算模式的5項規(guī)則
n 預(yù)算過程控制的2項原則
n 預(yù)算編制的9大原則
3、 預(yù)算控制的理念與制度基礎(chǔ)
案例：某集團公司在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的全面預(yù)算管理實踐
二、全面預(yù)算管理體系建立和制定預(yù)算
1、年度預(yù)算的計劃安排 － 年度預(yù)算時間表（案例）
2、 預(yù)算編制的流程和邏輯
n 根據(jù)長期規(guī)劃，提出目標，草擬預(yù)算
n 各部門預(yù)算匯總，經(jīng)審查匯總公司預(yù)算
n 復(fù)審預(yù)算，報董事會批準后下達執(zhí)行預(yù)算
3、全面預(yù)算編制的方法
n 自上而下
n 自下而上
n 上下結(jié)合
4、 預(yù)算編制流程和方法
n 集團管控模式各管理層次
n 業(yè)務(wù)運營模式和流程
n 預(yù)算的事前、事中、事后管理要點
案例：某集團公司的預(yù)算編制準備和前期工作
三、預(yù)算編制管理
1、戰(zhàn)略目標與經(jīng)營目標
n 如何依據(jù)公司戰(zhàn)略制定年度工作計劃？
n 目標分解、計劃、資源配置的鏈接
2、 預(yù)算編制的組織準備
3、 預(yù)算啟動會該如何準備？
n 時間表
n 責任人
n 預(yù)算工作實施計劃表
n 預(yù)算目標確定前真正的硬功夫應(yīng)在哪里？
n 經(jīng)濟波動對預(yù)算目標的影響
4、 不同企業(yè)的預(yù)算起始模式
5、 收入預(yù)測方法及銷售費用預(yù)算
6、 生產(chǎn)、采購預(yù)算的編制要領(lǐng)
7、 管理預(yù)算的編制要領(lǐng)
8、 各項成本費用預(yù)算
n 成本預(yù)測與成本預(yù)算是什么關(guān)系？
n 成本測算程序
n 成本預(yù)測的常用方法（案例）
1. 倒扣測算
2. 比率測算
3. 選擇測算
4. 直接測算
5. 標準成本測算
9、 資金預(yù)算的編制要領(lǐng)
10、 從需求分析開始的預(yù)算編制方法：零基預(yù)算
11、 靜態(tài)預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算
12、 單元預(yù)算與公司預(yù)算的平衡
13、 預(yù)算編制的結(jié)束工作
14、 預(yù)算控制流程
15、 編制過程中常見問題分析
案例分析：
- 某加工制造業(yè)公司全面預(yù)算管理前期分析
- 某中型集團公司全面預(yù)算中控制在公司管控體系中的定位和實施
拓展應(yīng)用：
- 小組討論：不同業(yè)務(wù)模式和管理架構(gòu)下的預(yù)算管理設(shè)計思路
- 小組作業(yè)：如何設(shè)計和優(yōu)化全面預(yù)算管理模板并改進？
四、預(yù)算的有效執(zhí)行和調(diào)整
1、預(yù)算與公司信息化建設(shè) － IT系統(tǒng)管理的預(yù)算才是高效的
n ERP系統(tǒng)與預(yù)算
n 預(yù)算的信息化管理過渡方案
n 預(yù)算控制權(quán)限設(shè)置
n 有色金屬深加工和資源再利用行業(yè)預(yù)算執(zhí)行的ERP系統(tǒng)介紹
2、如何進行預(yù)算的跟蹤分析——費用控制
3、預(yù)算管理中的風險控制
n 風險識別機制
n 風險評估方式
n 風險應(yīng)對框架
4、如何根據(jù)實際情況調(diào)整預(yù)算
5、預(yù)算執(zhí)行中常見行為剖析
五、預(yù)算的反饋與改進
1、預(yù)算控制的反饋機制——成本分析與調(diào)整
2、如何建立有效的預(yù)算跟蹤體系？
3、對預(yù)算執(zhí)行的分析與調(diào)查
4、預(yù)算分析方法介紹
n 對比法
n 倒擠法
n 平衡法
n 余額法
5、收入、成本費用預(yù)算的自動跟蹤表格
6、預(yù)算差異分析與責任回歸
7、改進預(yù)算(Better Budgeting)
8、超越預(yù)算(Beyond Budgeting)
六、預(yù)算實施的后續(xù)工作（持續(xù)改進和績效考核）
1. 預(yù)算分析不能代替財務(wù)分析
2. 管理駕駛艙的運用介紹
3. 如何運用戰(zhàn)略地圖管理預(yù)算和日常工作？
4. 你會使用財務(wù)戰(zhàn)略鐘模型嗎？
案例分析：
- 全面預(yù)算監(jiān)控體系案例分析（加工制造業(yè)）
- 全面預(yù)算中風險管理體系案例（加工制造業(yè)）
拓展應(yīng)用：
- 討論：如何有效的改進預(yù)算
- 討論：預(yù)算效果如何與績效考核有效結(jié)合（加工制造業(yè)）
七、預(yù)算和績效考核體系
1、如何將預(yù)算與績效指標有機結(jié)合？
2、考核體系的主要工具
n 平衡計分卡
n KPI
n EVA
n 360度考核
4、正確理解績效考核指標
5、績效指標設(shè)定的原則
6、不同部門/事業(yè)部考核方式及指標設(shè)計技巧
n 總的原則
n 典型組織
n 研發(fā)部門考核
n 采購/供應(yīng)部門考核
n 生產(chǎn)部門考核
n 市場部門考核
n 銷售部門考核
n 財務(wù)部門考核
n 其他管理及后勤部門考核
n 項目考核
n 子公司、分公司考核
7、考核和激勵工作的組織實施
n 組織實施
n 典型流程
n 體系設(shè)計和發(fā)起
n 指標的設(shè)定
n 目標量化
n 資源占用的量化
n 溝通和共識
n 執(zhí)行
n 指標信息的獲取
n 調(diào)整，討論和認可
n 結(jié)果反饋
8、財務(wù)部在績效考核工作中的角色
n 財務(wù)負責人在績效考核中肩負的職責
n 財務(wù)指標在績效考核中與其他指標的配合
n 財務(wù)管理理念如何與公司績效考核相融合
n 考核激勵的執(zhí)行與其他財務(wù)重點工作相結(jié)合
n 財務(wù)系統(tǒng)對指標體系的支持度，以及如何優(yōu)化財務(wù)系統(tǒng)
9、考核注意事項
n 考核體系不能替代職業(yè)管理。
n 不能替代持續(xù)的培訓(xùn)和學習。
n 考核是否全面推行？還是局部推行?
n 考核者和被考核者在指標設(shè)定上的博弈。
n 指標能經(jīng)常調(diào)整嗎？
n 如何在考核中避免短期行為
n 指標之間的非和諧特性，如何考慮？
n 就重點問題設(shè)置臨時考核。

第二部分：戰(zhàn)略財務(wù)分析
一、顛覆傳統(tǒng)：企業(yè)價值如何界定和體現(xiàn)？
1. 公司的價值管理內(nèi)涵和外延
2. 麥肯錫“7S”模型
3. 財務(wù)價值樹和財務(wù)戰(zhàn)略鐘模型
4. EVA和WACC方法論
5. 托馬斯沃爾瑟的“財務(wù)房式圖”
6. 最新財務(wù)分析圍繞“企業(yè)價值”展開，突出EVA和可持續(xù)發(fā)展
二、傳統(tǒng)方法為什么不夠全面和直接？
1、管窺傳統(tǒng)財務(wù)分析方法及其應(yīng)用
n 企業(yè)償債能力分析
n 企業(yè)管理能力分析
n 企業(yè)盈利能力分析
n 企業(yè)現(xiàn)金流狀況分析
1、傳統(tǒng)分析方法自身的致命缺陷在哪里？
2、以價值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略財務(wù)分析（基于價值管理和可持續(xù)發(fā)展）
n 財務(wù)分析的關(guān)注點－影響價值創(chuàng)造的因素及變量
n 價值＋戰(zhàn)略＋變化
n “資本-資產(chǎn)-銷售-利潤-資本”的形成和演化過程
n 經(jīng)營政策和財務(wù)政策與企業(yè)自我可持續(xù)增長的關(guān)系
n 自我可持續(xù)增長率與銷售增長率之間的關(guān)系
三、【集團戰(zhàn)略財務(wù)管理】核心財務(wù)分析報告
1、戰(zhàn)略財務(wù)分析體系設(shè)計要考慮什么？獲得什么樣的信息？
n 所在行業(yè)特點（研發(fā)，技術(shù)，產(chǎn)品，原材料供應(yīng)，生產(chǎn)制造，物流等）
n 整體市場預(yù)測信息
n 競爭態(tài)勢（產(chǎn)品替代性，進入門檻，競爭對手，差異化經(jīng)營等）
n 公司業(yè)務(wù)模式（Business Model）
n 公司盈利要素
n 影響價值創(chuàng)造的因素
- 投資資本回報率
- 加權(quán)平均資本成本
- 預(yù)期增長率
- 可持續(xù)增長率
n 戰(zhàn)略財務(wù)分析的需求者都是誰？
2、 戰(zhàn)略財務(wù)分析體系設(shè)計方法和步驟
n 如何設(shè)定戰(zhàn)略分析的主要關(guān)注點？
n 定位：鎖定重要信息的獲得途徑（分析資源獲取的可能性）
n 明確擬分析項目的內(nèi)容和主要期間
n 確定關(guān)鍵財務(wù)指標或分析成果
n 設(shè)計集團戰(zhàn)略財務(wù)分析模板（按職能部門，產(chǎn)品，事業(yè)部，地區(qū)，客戶等緯度）
n 財務(wù)分析模板調(diào)整：根據(jù)影響到財務(wù)分析的每個變量的變化
n 根據(jù)不同使用人篩選式提供
n 培訓(xùn)業(yè)務(wù)部門如何使用和反饋定期財務(wù)分析
n 定向業(yè)務(wù)控制和業(yè)務(wù)分析
四、【定期和不定期戰(zhàn)略財務(wù)分析】價值財務(wù)分析的精髓
1、戰(zhàn)略財務(wù)分析范圍及方法
n 財務(wù)比率分析（以傳統(tǒng)分析為主）
n 業(yè)務(wù)運營情境分析（行業(yè)、市場、產(chǎn)品、研發(fā)）
n 戰(zhàn)略成本分析
n 比較分析
- 水平分析
- 趨勢分析
- 垂直分析
n 結(jié)構(gòu)分析（地區(qū)，產(chǎn)品線，銷售模式，上下游，內(nèi)外部，國際國內(nèi)等）
n 因素分解分析
- 敏感性分析
- 相關(guān)性分析
- 杠桿分析
- 風險傳導(dǎo)機制
- 價值創(chuàng)造及其影響因素
2、 戰(zhàn)略財務(wù)分析實踐及運用技巧
n 你能讀懂和應(yīng)用財務(wù)戰(zhàn)略矩陣嗎？
n 投資回報率模型應(yīng)用
n 杜邦分析法幫你快速理解公司價值和潛在價值
n 敏感性分析在管理中的妙用
n 如何逃出“財務(wù)困境”的囚籠，自如掌控現(xiàn)金流，促進企業(yè)基于價值管理的良性可持續(xù)增長率？

第三天 戰(zhàn)略成本管理和全面風險管理（參加人員：公司各部門）

第一部分：戰(zhàn)略成本管理
一、串起企業(yè)核心環(huán)節(jié)，“珍珠”不遺撒－公司價值鏈
1. 珍珠成色不同，大小不一，但缺少哪一顆都不是完整的項鏈
2. 企業(yè)生存的秘訣－顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付相應(yīng)的對價（價格）
3. 成本最小化或產(chǎn)品差異化
4. 從價值增值最大化反推成本最小化（基于價值管理的成本控制）
5. 企業(yè)外部的價值鏈難道就不重要嗎？（stakeholders）
6. 成本管理價值鏈
7. 企業(yè)外部面臨的不斷變化中的挑戰(zhàn)
n 技術(shù)革新
n 市場供需狀況不斷變化
n 復(fù)雜的供應(yīng)鏈
n 客戶要求的不斷提高
n 資本密集度高
n 應(yīng)對全球化
8、企業(yè)內(nèi)部“精益成本管理”
二、最新“全成本”理念：傳統(tǒng)成本界定的缺陷
1. 成本控制不全是可視化的
2. 成本控制環(huán)境是可以人為改變的
3. WACC（加權(quán)平均資本成本）的精髓是“全成本”
4. 必要時忘掉“會計意義上的成本”
5. 戰(zhàn)略成本管理核心
n 作業(yè)成本（成本動因）
n 變動成本和固定成本
n 直接成本和間接成本
n 機會成本
n 沉沒成本
n 邊際成本
6. 聽說過“成本筑入”的概念嗎？
7. 成本管理信息
8. 成本管理和成本控制中心
9. 戰(zhàn)略成本控制程序
三、戰(zhàn)略成本管理之方法和實戰(zhàn)
1. 成本預(yù)測和成本預(yù)算
2. 研發(fā)成本，采購成本，物流成本
3. 本量利分析（盈虧平衡點和保本銷售額怎么定？）
4. 責任成本：分清責任（利潤中心，成本中心）
5. 標準成本控制 － 知己知彼，百戰(zhàn)不殆
n 理想標準成本和正常標準成本
n 現(xiàn)行標準成本和基本標準成本
6. 理論到實踐的路有多長？你做好準備了嗎？
四、戰(zhàn)略成本管理之分析和控制
1. 成本驅(qū)動因素的變化
2. 成本數(shù)據(jù)源診斷
3. 成本差異分析
n 實際成本與標準成本差異
n 實際成本與預(yù)算成本差異
n 實際成本與歷史成本差異
4. 二因素分析法和三因素分析法
5. 基于因素分析法對的敏感性分析，找出戰(zhàn)略成本
6. 基于價值鏈和成本動因的戰(zhàn)略成本控制方法
7. 精益成本管理（從邯鄲鋼鐵，豐田汽車，到蘋果公司）
n 精益采購
n 精益設(shè)計
n 精益生產(chǎn)
n 精益物流
n 精益服務(wù)

第二部分 戰(zhàn)略財務(wù)分析和風險防控
一、你清楚自己的企業(yè)正面臨什么樣的風險嗎？
1、 傳統(tǒng)管理觀念：只重視企業(yè)“開源節(jié)流”，核算＋事后控制，有風險意識但沒有風險預(yù)警和控制手段（兵來將擋，水來土掩）
2、 身邊觸目驚心的風險案例，以及我們從這些風險案例中可以吸取什么樣的教訓(xùn)？
n 1998年香港百富勤集團由于金融市場操作不當，風險爆發(fā)而破產(chǎn)
n 2002-2003年全球會計丑聞，安然倒閉了，世通倒閉了，安達信被收編了
n 2004年中航油因違規(guī)操作進行原油期貨期權(quán)交易導(dǎo)致巨虧而申請破產(chǎn)保護
n 2004年新疆德隆集團由于內(nèi)部管理問題和風險控制不力導(dǎo)致破產(chǎn)
n 2008年法國興業(yè)銀行由于內(nèi)部控制出現(xiàn)問題，人為原因?qū)е虏僮鳉W洲股指期貨出現(xiàn)巨大損失
n 2008年美國次貸危機百年老店雷曼兄弟和貝爾斯登由于片面追求利潤忽視了風險管理導(dǎo)致雙雙破產(chǎn)。
n 不斷被曝光的食品安全問題等
3、 中國企業(yè)正企業(yè)面臨怎樣的挑戰(zhàn)？
n 外部環(huán)境艱難
n 經(jīng)濟不確定性大
n 公司戰(zhàn)略不清晰
n 組織結(jié)構(gòu)松散，業(yè)務(wù)流程紊亂
n 激勵機制不健全
n 信息管理技術(shù)落后或不到位
n 員工觀念落后，對變革準備不足
4、 外部環(huán)境無時不刻在發(fā)生變化，僅僅有變化管理是不夠的
n 運用戰(zhàn)略思維和方法搭建企業(yè)全面風險管理體系，解決業(yè)務(wù)發(fā)展中的問題
案例分享：
（1）不好的內(nèi)控體系可以為企業(yè)帶來什么….
（2）好的內(nèi)控體系可以為企業(yè)帶來什么….
（3）企業(yè)成功的三個要素VS內(nèi)控成功四步法
二、公司全面風險管理框架
1、什么是全面風險管理？
2、 企業(yè)為什么要建立風險管理體系？（全面風險管理的必要性）
3、 設(shè)計科學的風險管理框架
4、 公司治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部控制和風險管理
5、 風險宇宙圖及其應(yīng)用
6、 企業(yè)面臨的風險種類
7、 風險地圖
三、公司內(nèi)部風險識別和分析
1、企業(yè)全面診斷的必要性
2、 企業(yè)風險容易在哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)
3、 企業(yè)風險分析
4、 企業(yè)風險如何駕馭和管控
5、 風險評估方法和工具
6、 流程管理和優(yōu)化
7、 績效管理和內(nèi)控風險的關(guān)系
8、 大象和螞蟻的故事告訴了我們什么？
案例分析與小組討論：
n 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)風險管理：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則、設(shè)置方式、風險管理等。
n 管理控制系統(tǒng)建設(shè)：
﹣ 管理控制環(huán)境（1、理解戰(zhàn)略與組織行為2、責任中心3、轉(zhuǎn)移定價4、考核和控制所運用的資產(chǎn)）
﹣ 管理控制過程（1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、預(yù)算編制3、分析財務(wù)報告4、績效考核5、管理層薪酬）
﹣ 管理控制專題（1、差異化戰(zhàn)略控制2、服務(wù)型組織3、跨國組織4、項目管理控制。
四、內(nèi)控和操作風險管理實務(wù)操作（風險點，主要控制點，控制的表單和流程）
1、公司風險防范的三道防線
2、 構(gòu)建公司風險管理體系的關(guān)鍵成功要素
3、 組織架構(gòu)環(huán)節(jié)
4、 發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)節(jié)
5、 社會責任環(huán)節(jié)
6、 人力資源環(huán)節(jié)
7、 企業(yè)文化環(huán)節(jié)
8、 資金活動環(huán)節(jié)
9、 采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)
10、 銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)
11、 業(yè)務(wù)外包環(huán)節(jié)
12、 財務(wù)報告環(huán)節(jié)
13、 全面預(yù)算環(huán)節(jié)內(nèi)部信息傳遞環(huán)節(jié)
14、 成本控制和管理環(huán)節(jié)
15、 營運資本管理環(huán)節(jié)（信用管理，應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款，存貨）
16、 研發(fā)環(huán)節(jié)
17、 供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)
18、 售后服務(wù)環(huán)節(jié)
19、 信息系統(tǒng)環(huán)節(jié)
20、 籌資環(huán)節(jié)
21、 并購環(huán)節(jié)
分組討論：
n 內(nèi)控部門如何贏得支持？
n 如何說服公司決策層接受內(nèi)控管理方案？
案例分享：
n 某集團母子管控模式的設(shè)計
n 并購整合---某集團的人力資源盡職調(diào)查
n 某集團的文化設(shè)計的構(gòu)筑邏輯
n 某集團是如何將內(nèi)控應(yīng)用到全面預(yù)算管理建設(shè)中
n 某集團的內(nèi)控應(yīng)用到資金管理建設(shè)中
n 選擇供應(yīng)商的內(nèi)控矩陣圖
n 如何選擇不同的ERP信息系統(tǒng)

《實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，提升財務(wù)價值管理和戰(zhàn)略管理》課程目的
Ø 培養(yǎng)和提升財務(wù)人員的財務(wù)價值管理和戰(zhàn)略管理理念和基本技能，掌握最新財務(wù)管理的專業(yè)知識，開闊財務(wù)人員的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營眼光，學會如何搭建合理的財務(wù)底層結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)錄入，如何跳出傳統(tǒng)提供現(xiàn)代化的財務(wù)報表，推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展
Ø 讓非財務(wù)人員了解最基本的財務(wù)知識，能夠熟練掌握全面預(yù)算管理，戰(zhàn)略成本管理，現(xiàn)金為王思想，學會最基本的業(yè)務(wù)運營分析和高效解決業(yè)務(wù)中存在的問題
Ø 推動構(gòu)建一個高效實用的信息化平臺系統(tǒng)（ERP和MIS系統(tǒng)），讓先進的業(yè)務(wù)運營和財務(wù)管理實踐能夠借助于現(xiàn)代化的大數(shù)據(jù)手段和平臺發(fā)揮更大的作用，即將數(shù)據(jù)合理錄入并高效利用
Ø 熟練使用最新財務(wù)和業(yè)務(wù)分析工具，運用最直接、最簡單、最實用的分析方法獲取有用數(shù)據(jù)并學會加工，以簡潔的圖標和表格展示出來，深入業(yè)務(wù)細節(jié)。
Ø 財務(wù)部門掌握增值服務(wù)技巧和及時提供業(yè)務(wù)分析信息，業(yè)務(wù)部門學會應(yīng)用和進一步?jīng)Q策分析
Ø 作為企業(yè)價值管理者的重要參與者-財務(wù)，學會以戰(zhàn)略指導(dǎo)“做正確的事”，以管理指導(dǎo)“把事情做對”。



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財務(wù)稅務(wù)

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企業(yè)轉(zhuǎn)型、應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款流程管理培訓(xùn)、戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)管理培訓(xùn)、

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